北海烟草人力资源咨询-北海烟草绩效管理体系设计培训教材（PPT41页）

北海烟草绩效管理体系设计培训绩效管理定义：绩效管理是一个针对企业业绩、成效进行的循环管理沟通过程。在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做工作如何为组织目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服；绩效管理体系模型一、绩效考核希望达到的目标规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科学的激励约束机制，提高基础管理能力。着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标与传递压力，实现全员经营。建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。二、绩效管理指标体系设计要点1、考核方案要实现的三个目标符合战略牵引要求。简单、实用、操作性强。可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功能，完善系统。2、考核的组织管理系统业绩考核的最高权力机构为公司人力资源管理委员会（建议由目前项目组成员转换而成）。本考核方案的考核对象是企业中层干部、普通员工。公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。目标管理法MBO（TheManagementbyObjectivesMethod）定义：由上级主管为每一个员工设定好详细可测量的工作目标，并阶段性地进行测评工作进展。此方法的指标体系可以根据各级管理目标直接确定，管理的综合效果好。.组织目标－部门目标－雇员目标－评价标准－测评－反馈。关键事件法CIM（CriticalIncidentMethod）定义：由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。提供了详细的资料，用以辅助测评，能为测评结果提供解释。为被测评者继续保持优点，纠正缺点提供了依据。强制分布法FDM（ForcedDistributionMethod）定义：预先设定得分档次，并且为各评分档确定人员比例。。如：10%杰出者；A20%优秀者；B40%良好者；C20%及格者；D10%不合格E3、业绩考核的指标体系1．根据北海烟草公司的实际情况和市场营销相关度原则将九大部门划分为四层一层：营销中心；二层：物流中心、专卖办、合浦局；三层：信息中心、财务结算中心、人力资源四层：办公室、安保科；绩效指标体系以关键业绩类指标、工作目标类指标和综合评价类指标组成。其中，（局）公司整体遵循全员业绩挂钩原则，各层（部门）业绩类指标权重系数依次等差递减；同时，工作目标类指标权重则依次等差递增；综合评价类指标权重各部门均为0。12．考核指标内容、权重及计算：注1：有分属于部门、个人业绩的考核对象，用部门、个人业绩数据代入计算；其余用公司总体业绩数据代入部门、个人业绩计算，以下同注2：本制度之绩效工资即工资构成中的生活补贴（浮动工资）。一层：营销中心的考核办法：（其他类推）员工工资＝岗位工资（基本工资＋年工工资）＋绩效工资乘以年分解月计划完成绩效系数。公式如下：员工月工资=岗位工资＋绩效工资×绩效系数绩效系数＝个人月业绩完成率×0.50+工作目标完成率×0.40+综合评价完成率×0。10年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划（以下同）设置业绩类指标的原则和意义业绩指标设置要遵循少而精的原则，按重要程度设置不同权重。少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工作中眉毛胡子一把抓的毛病。3、工作目标类指标是直接主管对下级工作职责完成情况的主观评价。它主要是工作职责（业绩指标之外工作职责）和能力运用等多类（3－7个）二级指标，可以由主管赋予不同权重。设置工作目标类指标的意义增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。增加适度的主观评价，简化考核操作。使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。4、综合评价类指标综合评价类指标包括纪律性、协调性、积极性、责任感、服务态度等五个三级指标。设置综合评价类指标意义明确综合评价基本制度遵守要求，规范管理行为。提高岗位对的自身素质提高意识和积极性。增加部门工作完成的主动性和和谐性。北海烟草绩效管理体系指标库指标产生方法：结合北海烟草战略和业务流程应用策略目标分析法产生。（区局文件、岗位说明书等）参照行业标兵企业应用标竿基准法产生。（大连烟草）参照专家提供专业指标库产生。三、业绩考核过程的设计要点考核指标设定的原则所有考核指标的设定必须在人力资源管理委员会的统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。考核指标的制定过程同样是一个资源分配的过程，没有配套资源的目标制定是无意义的目标制定过程。1、考核指标的分层制定部门业绩指标制定程序个人业绩指标制定程序工作目标类指标制定程序综合评价类指标的制定程序1.1部门业绩指标制定程序部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（人力资源管理委员会和部门主管）谈判过程进行确定。部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目标，通过上下级（人力资源管理委员会或其委托人与部门主管）谈判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。1.1部门业绩指标制定程序由人力资源管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则。）签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源管理委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。1.2个人业绩指标制定程序由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工头上。经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指标。主管对各项业绩指标分配权重。签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源管理委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。1.3工作目标类指标制定程序它主要是工作职责（业绩指标之外工作职责）和能力运用（3－7个）等二级指标，可以由主管赋予不同权重。主要来源于部门责任（科长）、岗位责任（普通员工）。总体培训计划，部门培训计划等划分清楚，各岗位实际参加情况数据获取。对下级进行必要的通报和解释。1.4综合评价类指标制定程序综合评价类指标包括纪律性、协调性、积极性、责任感、服务态度等五个三级指标。各岗位主要内容基本不变，个别部门可做微调。2、考核方法的辅导考核的辅导要分两个层次：对主管的辅导和对员工的辅导。对主管的辅导主要是对目标的制定方法、目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三方面的培训辅导。对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标的理解等方面的培训辅导。3、目标实施的监控与指导各级主管要经常监控目标的实施进度和执行情况。通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。另外，要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利。4、考核成绩统计数据的收集数据的统计4.1数据的收集各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得分值统计。各类主观评价的工作目标类、综合评价类指标按照关键事件法进行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为支持。考核者所打的分值在满分的80%以下时，须有一件真实事例记录来说明打分的依据。关键事件要作记录。考核者在考核结束日之前3日内报人力资源管理委员会的执行部门。4.2数据的统计部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。强制比例分布（主管和部门员工两个比例）将全体员工的最后等级进行统计记录。4.2.1员工成绩的强制比例分布员工考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级，按照以下比例强制分布，确定出员工的相应等级。考核等级ABCDE控制比例10％20％40％20％10%5、业绩面谈业绩面谈是各级管理者最头痛的工作，但是业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。将业绩面谈的效果评价计入工作目标考核指标值以内。6、投诉、申诉在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的可以进行业绩投诉。有意见员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。对于主观评价结果，一般不允许查阅。以下情况例外：被考核者的等级为主管考核中的E级。如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。意义：考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件支持。可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考核问题产生过大的矛盾。7、考核成绩调整对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在人力资源管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。五、考核结果的运用1、考核的结果是工资、奖金分配的必要依据。2、考核结果是干部选拔重要的重要依据。3、分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发（培训等）。4、作为历史资料归档存放，可以用作人力资源的研究与分析