2-3预算管理制度模版

×××集团企业管理制度★《预算管理制度》201×年1月1日实施×××集团有限公司1目录第一章总则………………………………………………………………2第二章组织机构………………………………………………………………2第三章预算内容………………………………………………………………3第四章预算编制………………………………………………………………3第五章执行规则………………………………………………………………4第六章批准规则………………………………………………………………5第七章控制规则………………………………………………………………5第八章预算分析………………………………………………………………7第九章预算调整………………………………………………………………8第十章预算考评………………………………………………………………9第十一章附则………………………………………………………………102第一章总则第一条为优化集团公司资源配置，提升管理能力和素质，贯彻落实公司战略和组织目标，提高投入产出效率，使预算管理工作规范化、程序化，特制定本制度。第二条本制度适用于集团公司及所属各公司（含事业部、子公司、分公司）。第二章组织机构第三条集团公司预算管理委员会是预算工作的最高管理机构，其主要职责是：1、拟定预算目标，提供预算相关政策指导；2、审议通过预算管理有关制度、流程、表单；3、审批、下达预算总方案及各单位的年度预算；4、监督、检查和分析预算执行情况，提出改善建议和要求，及时纠正偏差；5、审批预算期内对预算事项的重大调整；6、调解和仲裁预算推进过程中的矛盾和冲突；7、审定预算工作报告，评价预算绩效，组织预算考评。第四条集团公司财务管理中心是预算工作的日常管理机构，负责组织预算工作的具体开展。其主要职责是：1、草拟预算管理制度、流程、表单，并根据执行情况及时提出修订建议；2、拟定预算编制方案、预算编制表单和编制要求；3、组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；4、根据业务预算、资本预算编制财务预算；5、提供相关历史数据，协助预算审查和平衡；6、收集、审核、汇总、上报各单位年度预算草案；7、执行预算管理制度，按规定控制、调整预算指标；8、跟踪、监督预算执行和预算分析，定期反馈预算执行结果和预算差异分析；9、按照预算考核体系为预算考评提供相关评价信息和考评建议。第五条集团公司各职能部门和所属各公司及其职能部门是预算工作的开展主体和责任中心，是各项业务活动的发生单位，负责预算的编制、执行、控制、分析和评价。其主要职责是：1、提供本单位获得和掌握的预算编制所需相关信息，拟定产品规划、经营政策、人力3资源计划等；2、按规定完成本单位职责范围内业务计划和年度预算的编制；3、在年度业务开展过程中，在职责范围内，按照预算目标对预算的执行进行控制，执行预算管理制度；4、定期对预算差异原因进行分析，及时纠正偏差，并上报预算分析报告；5、根据经营条件和内外部环境变化，提出预算调整与修正申请；6、确认预算的考核结果；7、预算执行中遇到问题，及时与财务管理中心沟通，促进预算工作不断改进。第三章预算内容第六条预算是以经营目标为起点，以投入产出为目的，以价值为计量单位，对公司未来的活动进行思考和规划，对公司内部各项资源进行合理配置、控制、分析和评价，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，保证各项业务活动在投入产出约束下按既定目标完成。第七条预算内容包括业务预算、资本预算和财务预算三个部分。1、业务预算：是指与公司日常经营业务直接相关的各项预算，包括：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算以及管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算等。其中，销售预算是业务预算的编制起点。2、资本预算：是指企业在预算期内进行资本投资和融资活动的预算，包括：固定资产和无形资产的购置、更新、改造、扩建，对外投资，筹资预算等。3、财务预算：是反映公司预算期内现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：预计现金流量表、预计利润表和预计资产负债表。第四章预算编制第八条预算是资源配置的工具和表现形式，预算编制是基于公司设定的年度经营目标进行资源优化配置的过程。预算编制事关资源与组织目标的链接，事关资源与业务的对称，事关预算的可操作和可控制。预算编制的具体原则、方法和要求参照另文下发的《预算编制大纲》执行。第九条年度经营目标是预算编制的起点，是从公司的战略目标出发，在分析外部环境和内部条件的基础上，所制定的下一年度经营活动所要达到的预期结果。年度经营目标的制定和调整应遵循三个原则：41、科学决策原则：要符合市场客观需求，以市场预测为基础，包括产品市场、物料市场、劳务市场和资本市场等。目标的制定一定要建立在资源和信息的综合平衡基础上，深入分析机遇和风险、优势和劣势等，并且相关人员应共同参与、充分讨论、达成共识。2、股东期望原则：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，必须考虑股东的投资回报需求。在决策程序上，组织目标的确定，应通过股东会或董事会、总裁办公会等议事机构的审议批准。3、充分挖潜原则：以市场为基础，考虑投资回报率水平，在充分挖潜的前提下确定年度经营目标。第十条预算编制日程。每年的10月1日至12月31日作为下年度预算编制期间，各公司应根据当年的《预算工作开展通知》，按《预算编制大纲》的要求，在规定期限内完成预算编制工作，并审批下发。第五章执行规则第十一条预算一经批复下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行。为保证资源优化配置，在预算执行时遵循以下规则：1、预算资源不等于必须投入资源。一切预算资源的投入必须提出申请并经过批准。所有预算申请服从重要性规则：一般项目，根据是否有预算额度批准或否决；重要项目，按申请时点的需求必要性，验证后批准或否决。预算的投入使用必须结合期望的产出目标进行，具体按集团公司另文下发的《费用支出管理规定》的要求和程序办理。集团公司对资源投入有另外要求的，如固定资产购置审批、员工外出培训审批等，仍须遵照执行。2、先批准后实施，具体分两种情况：不超预算项目：单次金额在10,000元以下的预算项目，事先报部门负责人批准，由各部门在预算额度内控制使用；单次金额在10,000元以上（含10,000元）的费用、设备、土地、基建、技改投资等预算项目，事先必须按“预算使用申请单”形式进行审批。对工资性支出、广告宣传费、设备采购等特定项目，可用其审批单据替代预算使用申请单。工资性支出项目，审批单据上必须注明当月预算金额、累计预算金额、累计发放金额；广告宣传费和设备采购，必须使用本制度附件中的审批单。5超预算或无预算项目：事先填写“预算调整申请单”，按审批流程批准后，再按上述不超预算程序办理。第六章批准规则第十二条预算批准规则。预算执行时的审批流程按照分权逐级批准规则，并遵循自下而上的批准路径，这是建立在知情人话语权基础上的决策路径。1、初始申请人根据业务需要提出资源使用申请并予以说明，报上一级审核。2、若上一级同意，按规定的批准层级继续上报；若上一级否定，则退回不得实施。初始申请人不得超越批准层级而向更高层次申请，若对预算控制人的否定意见有不同看法，可通过向集团公司总裁或常务副总裁申诉渠道解决。3、各层次的批准者对批准有三个选择：同意，继续上报，共同承担责任；（无须理由，直接报上一级审批。）不同意，退回，独立承担责任；（须写明理由并选择：驳回不得申请，或继续报上一级程序审批。）有不同意见，不退回，上报不同看法，对自己意见的结果承担责任。第七章控制规则第十三条预算控制规则。预算控制规则的指导思想源于“基于业务的动态预算控制”理念。预算控制的作用在于平衡投入产出，通过对投入的必要性、经济性和时间性的控制，实现投入产出最佳比。在日常预算控制中应遵循以下五项基本规则：1、全面控制规则。单位和部门以及个人的与企业经营管理活动相关的一切支出，均纳入预算管理，预算是企业所有业务活动的前提和获取资源的唯一途径，要求做到“有预算不超支，无预算不开支”。一切突破原预算而又必须投入的资源，必须经过预算调整审批纳入原预算渠道方可投入。2、事前控制规则。对公司重大资源的投入在使用前必须接受审核，确保重大业务活动受控于预算。资源投入与否，不能仅根据有无预算，而必须在业务活动过程中，根据当前环境的需求必要与否，通过预算的事前控制进行判断和决策。3、过程控制规则。跟踪公司重要投入资源的使用过程和产出效应，即预算以业务过程及其控制为核心。事前控制是指预算控制的时点，过程控制是指事前控制的连续性。通过介入业务活动的控制，评估预算项目的合理性与必要性，在过程中修正期初预算—6—预算调整，在过程中控制资源价值——资源运用，在过程中控制价值目标——投入产出。4、预算结余规则。预算项目的月度结余和季度结余可结转下期继续使用，但不得将余额转入下年度预算；为避免预算编制松弛，不得对预算结余发放奖金。5、控制主体规则。一般以集团公司职能部门和子公司职能部门作为预算控制主体，部门负责人是预算执行责任人。若预算编制已细化到个人的预算项目，且部门有控制到个人的管理意愿的，执行过程中可按个人进行预算控制和信息披露。第十四条重要项目控制。根据“谁花钱，谁证明”和“80/20”原则，对单次金额在10,000元（含10,000）以上的资源投入，包括费用支出、购买设备、土地、基建、技改投资等，在业务行为发生前，必须以“预算使用申请单”的形式报经批准，预算申请所附支持文件应完备、齐全，并作为款项支付的依据之一，例如：固定资产预算申请，须由申请部门提前提交必要的可行性报告，经资产管理小组评审和预算审批通过后方可办理合同签订、项目实施；对合同标的在10,000元以上的非标准格式合同的签订，应追加预算控制人审核。申请使用预算，应从以下三个方面充分阐述理由：1、为什么要做这件事？2、为什么是现在做？3、为什么是这个金额？审批使用预算，须从五个方面把关：时点是否合理、业务是否真实、业务是否必要、业务度量是否合适、资金需求是否匹配等。对上述三条判断标准，若申请者提出充分证据，预算控制者又提不出任何反证的，项目放行；若预算控制者能对其中的任一条证据提出反证，要么项目取消或递延，要么申请者继续证明项目实施的必要性。这是基于“花钱比挣钱重要”的理念而引申出的：管起点、管过程，就是管结果。管理者必须以如何花钱的方式，证明其是否善意或有能力为股东和公司谋求利益。第十五条一般项目控制。为简化控制程序，对单次金额在10,000元以下的预算项目，实行总额控制，在预算编制时根据各部门的业务特点，一次性确定预算总额，预算批准后，如何使用由部门在额度内自行控制。对一般项目按上述规则进行控制，是建立在部门负责人能力胜任的基础上：若部门负责人无法有效管理该类资源，公司将无法授权其管理一个部门的业务开展和资源使用。第十六条资金预算控制。为加强、改善对货款回笼和采购付款及库存资金的管理，提高经营质量，确保现金流安全，实行资金预算控制，以“资金预算平衡表”的形式，纳入集团公司资金收支统一管理，具体管理办法由集团公司另文下发。7第八章预算分析第十七条预算分析的作用。预算分析是全面预算管理过程中非常关键的一个环节，通过制度化、程序化的分析平台，发挥预算的沟通和计划功能，发现各单位在预算执行中存在的问题，深入挖掘各个部门、各个环节所存在的不适应市场要求和公司发展的现象，找出根本原因，推动各单位、各部门齐心协力，及时采取措施从根本上予以解决。第十八条预算分析的程序1、信息反馈。财务部门应及时、准确地记录各预算单位的实际发生数和预算数，建立、健全预算分析报表跟踪体系和预警机制，每月15日前向公司领导和各预算单位负责人通报上月预算执行进度和差异的相关信息，为管理者提供决策信息支持。2、差异分析。各预算单位在财务提供的预算执行通报的基础上，通过实际数据和预算数据的差异对比分析和执行进度分析，形成对本部门的经营现状、投入资源和管控能力的详细、全面的认识，找出产生差距的原因，并提出相应的改进措施。具体按以下要求进行差异分析：①总结上月改进措