2004年3月人力资源管理师培训与开发讲义

人力资源管理：培训与开发高级人力资源管理师工作要求观点：中国企业培训亟待解决的5大问题台湾国际战略管理顾问林正大:第一，企业对培训的选择能力还不清晰，受到媒体热点炒作的影响特别大。比如说准备要进入WTO了，大家对中国加入WTO后该何去何从，就一窝蜂地召开各种研讨会，接着电子商务又来了，又都开始举办电子商务学习班。第二，追求表面形式。比如许多企业界人士为能拿到MBA进修证书，不惜花费很高的费用，其结果必然造成许多参差不齐的培训班遍地都是。对这类证书，中国大陆企业好像相当重视，其实那些东西对企业有多大意义呢？过两年，人们就会知道它到底有多大价值了。第三，培训的主题比较泛，体系性不强。往往是选一个主题，让不同的老师分别讲，因而彼此衔接存在一定问题。观点：中国企业培训亟待解决的5大问题第四，培训方法落后和单一。大部分企业还是以讲课为主，偶尔讨论讨论。不管是在MBA教学还是企业内训，这种教学的形式上仍然是属于静态，单向教学，以听为主，学习以知识为主体，效率与效果都已跟不上时代要求。另外，在培训人数上，国外比较倾向于小班制，讲究精雕细琢，训得少，练得多，老师从主角变成配角，学员从配角变成主角。但是现在大陆的企业培训，老师还是主角，以老师讲课为主体。第五，企业对培训较为急功近利，缺少长期投资意识。这可能是因为这几年大陆企业发展迅速，急需各种人才，总觉得没有时间去慢慢锻炼、培训自己的干部，恨不能用两三天的时间，就使自己的干部从素质到精神面貌都发生根本的变化。案例：行为变化在由公司举办的基层主管的培训班上，帕特总是坐在前排。该培训项目的主要内容是在工作中如何授权给员工。在教师讲课时帕特会同意地点头，她完全理解了为期两天的研讨班中所讲的内容。培训结束后帕特回到了所在部门，继续采用10年来一直遵循的管理模式，一种除了她自己外不对任何人授权的模式。虽然她理解了研讨班提供的材料，但是她没有应用所学的知识，从而未对组织产生益处。第一节建立企业培训制度企业培训制度主要包括两个方面：一是培训的法律和政令（宏观），二是培训的具体制度和政策（微观，是企业员工培训工作健康发展的根本保证）。制度的目的是理顺两个培训主体（企业和员工，两者培训目的的差别可能会导致培训目的或效果很差）的利益关系。一、具体培训制度的起草与解释1、培训服务制度：培训管理的首要制度，目的：符合企业和员工的利益，并符合国家法律法规的有关规定。培训成本包括可直接计算的会计成本和机会成本。（1）培训服务制度条款：明确（培训前的申请——批准后履行培训服务协约签订手续——签约后方可参加培训）（2）培训服务协约条款：明确（类似于一个Contract，包括申请人、培训项目与目的、培训时间地点费用及形式等、培训后达到的技术或能力水平、培训后在企业服务的时间和岗位、违约补偿、部门经理人员的意见、参加人与批准人有效法律签署）观点：机会成本是培训决策的真正成本机会成本这个概念是由资源的稀缺引起的。资源的稀缺性决定了资源如果用于甲用途，就不能用于乙用途，对乙用途来说，是一种机会损失。遗憾的是，在实际操作时，决策者更注重于会计成本。一些管理者错误的认为，新员工只要随着时间推移，会自然地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上作无益或者作用不大的投入，因此，一些企业忽视对新员工的培训。80％的企业没有对新员工进行必要的培训就立即分配到正式岗位上去。以后员工的成功与否，基本上取决于员工本身的适应能力和所处的小环境。企业不进行新员工培训，往往使新员工在较长时间内业绩不好，缺勤率和离职率居高不下。对由于缺少培训所造成的效益损失，企业或者没有觉察，或者归咎于“工作经验”原因。在同样的机会成本面前，资金流向取决于企业的少数决策者，而对很多决策者来说，培训还被看作是一种成本而不是投资。理论视野：期望理论Vroom提出的期望理论认为个体的行为动力和人的预期关系密切。在企业组织中，如果员工对付出努力到取得成绩，对取得成绩到获得奖励的预期是积极的话，那么他们就会得到激励。相反，如果他们对上述三个环节，或对其中的任何一个方面的预期是消极的，那么他们的学习积极性就会受挫。在营造培训环境的过程中，培训师可以向受训人员重点说明培训以后能够得到的好处，帮助受训人建立起努力→成绩，成绩→奖励之间的依存关系，那么受训人的学习动机会变得强烈。一、具体培训制度的起草与解释2、入职培训制度：主要条款（意义和目的、参加人员、缺席措施、责任区——部门经理还是培训管理者、基本要求——内容、时间和考核等、方法）3、培训激励制度：对各利益主体（员工、部门及其主管、企业本身——企业培训目的：提高员工素质、改变员工行为、提高企业经营业绩）的激励。主要内容（岗位任职资格、业绩考核、晋升、分配）4、培训考核评估制度：培训发展循环的中心环节。必须100%进行，多是为提高培训管理者的水平。一般目的：检验培训效果、确立培训奖惩依据、规范相关人员行为。明确的主要内容（对象、执行组织、标准、方式、评分、结果确认、结果备案、结果证明——发放证书、结果使用）5、培训奖惩制度：保证前述管理制度顺利执行的关键。内容（目的、执行组织和程序、奖惩对象、标准——明确而同一、执行方式）6、培训风险管理制度：利益获得原则。通过两类制度规避培训风险：一是根据《劳动法》建立稳定的劳动关系；二是签订培训合同明确权利义务和违约责任。案例：管理者支持在最初的培训开始时，医院的行政负责人罗伯森谈到，他希望从医院正开始实施的管理人才开发项目中获得巨大收益。他还赞扬了人力资源负责人布兰达在安排培训项目中所做的努力。在他结束这次五分钟的讲话时说：“我不知道布兰达为你们准备了些什么，但是我知道管理人才的开发是非常重要的，我希望每个人都尽最大努力完成好这次培训任务。”说完，罗伯特先生就离开了会场，将培训交给布兰达主持。多年来，布兰达一直在努力使罗伯特先生相信，基层主管可以从管理能力的开发中受益。她认为医院中的很多问题都与管理有关。罗伯特先生勉强同意拿出一部分资金雇用一位顾问。罗伯森先生在布兰达准备的备忘录上签了字，要求所有基层主管都要支持管理人才开发项目。虽然有许多抱怨，但是所有的基层主管还是都同意参加这个项目。当布兰达取代罗伯森站在讲台上时，她可以感觉到整个教室里的人对这一项目都缺乏兴趣。美国培训管理的参与状况美国企业培训的管理者由原来完全由人力资源部门独立承担变为多方面参与。培训部门或者人力资源部门一直是培训的主管部门，现在他们开始把权力更多地下放给IT部门和员工个人。美国企业培训是由人力资源或培训部门、IT部门、个人等多个方面共同决定的。网络时代的到来虽然提供给个人越来越多的培训资源，但还没有动摇人力资源部门的支配地位，它仍然控制了62％的培训购买，其余依次是个别员工培训部门（indi-vidualtrainee’sdepartment）、IT部门和员工个人。除培训部门、IT部门、个人控制培训购买外，其他业务部门经理购买的培训有所上升。IT部门越来越多的参与到了企业培训中。除此之外，其他培训购买（它主要包括企业部门经理、销售副总裁为满足本部门内的培训和销售人员的培训需要而购买的培训）2001年比2000年上升3％。外部的培训专门机构负责了较大份额的企业培训项目设计，但是培训的实施主要还是靠内部的培训人员进行的。培训的提供者，由外部供应商设计的培训在2000年占总培训的40％，2001年下降了一个百分点。由外部供应商负责进行的培训在2000年占31％，2001年略微下降至28％。培训的误区：培训只是人力资源部门的事有一部分企业，将培训的职责笼统交给人力资源部门（分工明确，责任到位）。但无论是培训需求分析还是培训过程，都不能缺少其他部门的支持，否则难以取得很好的效果（其他部门更了解本部门员工，更专业地理解其成员的绩效水平）。培训除了其他部门的配合外，还离不开受训者个人的配合，因为一些企业员工，特别是一些中高层的企业员工他们有自己的职业生涯的设计，对于这类成员，只有与其经常沟通，共同制定培训计划，才能收到好的效果，才能实现企业成员和企业一起共同成长。因此，培训应当由培训部门、部门主管以及受训者个人密切配合，不是企业任何一个单独的部门可以单独进行和处理的，而是关系到人事、经费、工资福利、工作安排等一系列问题。要想使培训工作富有成效，客观上也必须进行集中统一管理，方能取得好的效果。培训理念：不是消耗，而是投资人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工如此，企业的管理者更是这样。我们很多企业亏损的一个重要原因其实是经营者素质的欠缺，他们认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值，只是一味在产权问题上转圈圈。于是陷入了这样一个恶性循环：不重视培训→素质低、人力资本贬值→只拼物质资本竞争（最典型的是彩电价格战）→亏损→忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落（培训的资金更紧张）→员工士气低落、人力资本继续贬值→……培训并不是说一定需要很多资金投入，关键看领导是否重视，企业首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓。“路径依赖”，分形与混沌理论中“对初始条件的无限依赖”。公司缺乏规范的体制。观点：培训也是风险投资有人说，中国的公司将精力集中在市场和生产上，不愿在培训上投资，许多跨国公司在培训上花费了大量人力物力，但培训之后的人才流失又使企业陷于两难境地。培训投资也和其它风险投资一样，既然有丰厚的收益诱惑，就必然会伴随着有承担巨大风险的可能。只要能把培训当作投资并能体味到其收益的甘醇，就会愿意承担其风险，企业的员工培训才能得到有力的资金扶持和组织支持。其实，就单个企业而言，培训后的人员流出是一种风险损失，原因在于目前尚未形成一种人力资源个体的概念。培训的形式、内容、手段无不紧紧围绕着企业的经营目标，其终极目的是提高员工为本企业工作的效绩。如果培训在全社会形成一种风气，一种必经的环节，那么，在不同企业接受过培训的员工个体都会得到整体素质的提高。这样，某企业的培训人员流出，对该企业而言是成本外溢，而对其它企业而言，则是资源共享。如果每个企业都视个体培训为自己的责任（当然，对以赚收利润为当然目标的企业而言，这是一种苛求），都能身体力行地开展旨在提高员工绩效的培训，那么，外溢成本就成了公共人力资源。这是一种大度，一种超然卓识，一种企业家应具备的素质，也是一种理念的革命。案例与观点：如何规避培训风险一外商投资企业某电气有限公司与员工叶某于1998年6月23日签订一份劳动（聘用）合同书，聘用期限为1年。合同约定：双方签订的培训协议，作为《劳动合同书》的补充附件，与《劳动合同书》具有同等法律效力。1999年4月8日，该公司与叶某签订一份《出国培训协议》，由公司出资，选派叶某去美国培训，培训协议约定了服务期限和违约赔偿方式。公司根据项目建设调整情况，延长叶某在美国的培训期限。但不久，叶某在美国“不辞而别”且去向不明。为此，电气公司申请劳动争议仲裁，要求叶某赔偿在美国的培训费用。仲裁委员会经调查认为，双方当事人签订的《劳动合同书》和《出国培训协议书》合法有效，电气公司提出赵某应按双方约定的培训协议支付培训费用，符合《中华人民共和国劳动法》第102条及原劳动部《贯彻执行＜中华人民共和国劳动法＞若干问题的意见＝第33条的规定。因此，仲裁委员会裁决，解除双方劳动合同关系，叶某应支付在美国的教育培训费4万美元。电气公司虽然胜诉，但叶某已下落不明，叶某需支付的培训费也没有着落。企业如何规避有关培训的风险？案例与观点：如何规避培训风险﹡一是不要在试用期内培训员工。虽然试用期也属于劳动合同期限，但由于试用期是一个比较特殊的时期，加之用人单位对员工的性格、情况等还不甚了解，如果急着送其出去培训，可能会引起不必要的麻烦。二是一次培训费用不要太大。像上述案例中的叶某由于本人赔偿不起巨额的培训费用，干脆不辞而别。三是用人单位委派员工出国培训，应尽可能让员工到投资的外商方总部受训，以便管理。若条件不成熟，用人单位与国际培训机构签订的委托培训协议中要约定保证受训人员回国、回委托用人单位的有关事宜。如培训合格证书、职称证书等应交用人单位