035第三十五讲老化团队的发展

第35讲老化团队的发展【本讲重点】1、团队发展的四个阶段；2、团队老化的五个突破。【自检】很多企业或者企业的部门都有这样的现象：曾经生机勃勃，现在却不思前进，业绩老上不去，甚至大幅度地下滑，从各个方面表现出老化的现象。对这些现象，你有什么想法？团队的老化有很多原因，最主要的就是：缺少创新力，没有新的思想、新的工作方法来激发、激活团队。另外一个可能，是从管理的方面，管理者对团队的改造缺乏经验或想法，或者是，员工的素质，及工作内容的固定，引起了团队的老化。专题一、团队发展的四个阶段一个人会经历生、老、病、死的过程。团队也是一样，要经过四个不同的发展阶段，从产生、兴盛，最后走向衰亡。图35－1团队发展四个阶段示意图一、创立期刚开始创业的时候，大家都有一种奋发向上的精神，整个团队都是奋发向上的气氛。只要是一个有经验的团队的领导，就很容易带领大家去打仗。如果没有经验和能力，即使有好的意愿，也不会有战斗力。【事例】某互联网公司是刚刚成立的新公司。营销部肖经理和下属的八位营销人员都是新招来的人。这些新员工对公司、部门都充满了热情与好奇，每天早晨，到公司就主动打扫办公室卫生，一会儿就把办公室弄得干净整洁，显示出新团队的一派生机。每个人对工作和发展都充满希望，为日后的工作做各种各样的准备。但有4、5个人，以前没有从事过网络产品的销售工作，不懂这类产品的销售方法，前两个月根本没有销售业绩。二、动荡期经过一段时间，成员之间开始相互了解，大家发现，对团队只是抱有一种不合实际的美好期望。团队的问题开始暴露，人与人之间的矛盾开始出现。这时候，团队就会进入一种很危险的状态。人的能力还不是特别高，思想较混乱，可以通过职业经理，或者团队领导的努力，改变这种现象。三、高产期这时候团队成员，对团队很认同，精神状态也很好，开始有能力为团队做出贡献，团队进入高产时期。四、衰退期高产期到一定程度，有一个边际效应，一段时间之后，就会进入衰退期。出现有的人居功自傲，有些人不思进取，有些人墨守陈规等等现象。“老化的团队”一般来说是处在第四个时期。现象讨论：老化团队的表现1、部门成立已经有好多年的历史了，不知道部门现在处于团队发展四个阶段中的哪个阶段了。2、这个部门这些年来，积累的问题太多了。现在要想改变，可不是那么容易的事。不知该从哪里下手，去找解决问题的突破口。3、目前部门的状态是一切比较稳定。人员的工作能力比较稳定，工作热情也比较稳定，说高也不算高，说低也还能过得去。整个部门处于半死不活的状态。4、这个部门，过去几位经理在任时，什么办法都试过，没什么用。这么多年来，部门内人与人之间彼此都太熟悉、太了解。大家似乎把一切都看透了，谁也不能把谁怎么样。5、大家都对团队的新生失去了信心。认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有朝气，那是不可能的事，想都别想。专题二、老化团队的五个突破口对于处于老化状态的团队，选择哪个“突破口”能够解决问题？第一个突破口：做思想工作。第二个突破口：更换新人。第三个突破口：引进先进的管理方法。第四个突破口：使用“空降兵”。第五个突破口：改变团队规则。第一个突破口：做思想工作一个老化的团队，首先是思想的老化。在一个团队不断高产的时候，每个人，都发自内心地、有意愿去做事情，并且有能力去把事情做好，进入老化时，很多人不愿意去创新了。我们往往没有办法改变人的意愿。每一个人的意愿都是发自他的内心。只能顺应他的意愿，不能改变他的意愿。所以，做思想工作收效甚微。而且，在没有意愿的情况下，人们“不愿意去学习”新的能力。第一个突破口：【事例】为什么做思想工作效果有限呢？阮经理抱着很高的热情，分别找到部门中的几位软件工程师，并与他们谈话：“你看咱们部门，现在这种半死不活的状态多不好，公司王总对咱们部门挺重视。咱们应该干出点样子给他看看。你们不应该像现在这个状态，这种状态哪能做好工作呀！咱们不能一心就想着自己多挣钱，只有把部门搞上去，大家才能有更多的收入和发展。努力工作改变部门目前的状态，是我们每一个人义不容辞的责任。我们这些老同志，要发挥带头作用。过几天，我们开展一个向人家市场部学习的活动，再去微软研究院参观参观，我就不信软件开发部就没救了。”阮经理找员工话也谈了，活动也搞了，微软也学了，累得够呛。其结果却令阮经理非常失望。“软件开发部”该怎样还是怎样，没起到什么作用。“为什么做思想工作效果有限呢？”阮经理感叹道。【分析】有些团队领导，可能选择给团队成员做思想工作，以提高团队成员的工作热情，作为改变团队现状的突破口。这是传统企业经常使用的一种调动团队成员工作积极性的方法。历史和事实都证明，用这种办法来改变团队面貌的效果是极其有限的。因为，团队领导是把团队的事，当成是“我”的事，而不是“我们”的事。从而，使团队成员认为，团队变革是领导的事，与团队成员的关系不大。这样做，没有触动团队成员的根本，热情只是一阵，很快就会过去。采用这种方式时，实现的机制是：团队领导首先把自己的积极性调动起来后，用自己的的热诚去影响团队中的其他成员。而且，在这个过程中，团队成员只是被动地接受由团队领导传播来的热情，而不是发自团队成员内心的“变革动力”。从人性的角度来看，只有变革与团队成员的切身利益相关。比如：与加薪、晋级、荣誉等等相挂钩，团队成员才有可能产生“发自内心”的变革动力。【结论】做思想工作从理论上、实践上，效果是很有限的。第二个突破口：更换新人。把团队全体人员换掉，组成一个新的团队。新的团队，又要遵循团队发展的几个阶段。现实中，更换全部人员的方法，很少使用。但是，如果换一部分人，通过末位淘汰更换一些落后的人，也不能解决其他员工的意愿问题，对整个团队的帮助并不大，这个团队还是个老团队。【事例】第二个突破口：换人阮经理和王总商量，决定采取部分换人的办法。先辞去那些部门中，他们认为工作表现不好，又比较具有影响力的人。然后，再招聘新人进来。看看效果怎么样。经过一段时间，发现新来的员工，很快就与老员工混熟了。为了能与老员工在工作上配合得好，他们常常学着老员工的样子做事。结果，不是新员工影响了老员工，而是老员工影响了新员工。部门仍是老样子。【分析】1、如果不换团队领导，领导思想不发生改变，团队的规则使用老规则、老观念，即使团队成员全部是新人，也同样会走老团队的路，不会有新的变化。实现不了团队从根本上变革的目的，反而浪费人力和财力，只能是起到事倍功半的效果。2、如果团队中的成员全部换成新人，那么这个团队就变成一个新团队。它就要重新经历新团队发展的四个阶段，并成为四个阶段中的第一个阶段。将老团队直接改造，把团队成员全部更新的效率要高一些，风险也要小一些。3、在实际工作中，把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的。一般只能采用逐步更换新人的方法。这样，老的团队成员还是按照老的方法去处理问题，团队老的规则得不到改变，新来的团队成员，也会受老的团队成员的影响，被老的团队成员给同化。这样做，仍然不能从根本上改变团队的面貌，达不到变革团队的目的。【结论】要把换人和某种规则相联系，才对这个团队的更新有帮助。单纯换人收效不大。第三个突破口：引进先进的管理方法。很多企业采用下列方式，进行先进管理理念的引进：请一家顾问公司，给企业制订制度，制订管理流程、规范化管理、目标管理、薪酬管理等等，即制订新的管理体系，引进新的管理方法。这对企业，可能具有某种作用，但对于中层经理来讲，实际上是没有用的。为什么？中层经理领导的团队，是具体的部门，企业不可能为了一个部门改变所有的规则。【事例】第三个突破口：从技术层面上引进管理方法阮经理看了许多管理方面的书，又了解到，许多其他公司从技术层面上引进管理方法，来变革团队。因此，也想试试这种方法，看看效果如何。于是，公司的发展计划部为软件开发部设计出一套非常好的工作流程，阮经理看了很是满意，心想这次完成部门变革应该有希望了。但令阮经理没有想到的是，软件开发部的员工已经习惯了过去的工作方式，对流程重组，抱着抵触的态度，拒不接受。阮经理的努力又白费了，仍然没有得到预想的效果。变革再一次以失败而告终。【分析】从技术层面上，引进国外先进管理制度，来解决一些部门的管理技术问题的做法是值得肯定的。但是，单纯用这种办法解决团队老化、停滞不前、死气沉沉的问题是行不通的。因为，老化团队不单存在“管理技术”落后的问题，而技术层面解决的，只是“管理技术”落后方面的问题。最关键的是老化团队的问题，人的“思维方式”、“工作习惯”、“绩效标准”老化等方面的问题，是人的积极性调动不起来的问题。要解决老化团队改造的问题，根本上是要解决人的问题。从人力资源管理的角度来解决这个问题，才是关键所在。【结论】只能解决一些具体问题，仍难以解决老化问题。第四个突破口：使用“空降兵”。现在的“空降兵”，主要是从外企请来当总监、部门经理、副总，甚至是总经理，来改变这个团队的现状。在实践中，并不是很理想。空降兵被企业所接纳，并能够改变团队老化现象的，相当少。这里除了“空降兵”在文化方面不能融合的原因外，更重要就在于用空降兵也还是“人治”。【事例】第四个突破口：使用“空降兵”王总决定学学别的公司，从外企花高薪招来了一个新经理，这位新经理新官上任三把火，把他在外企用的规则照搬过来了，对软件开发部来说，这是一套全新的规则，并起到了一定的作用，但也遇到很大的阻力。一、“空降兵”可能遇到的挑战：1、外企招来的新经理觉得自己是从外企来的，所以高高在上，把自己当成是救世主，瞧不起部门中的其他人。2、由于新经理是用高价引进的，所以公司对他的期望也很高。见他烧了几把火，不像想象的那么见效，就表现出不满和失望的情绪。3、企业是整体与各部门之间都是相关联的。公司整体的管理、制度和其他部门的做法等，制约着“空降兵”的作用，特别是在职业经理这一级。4、对于部门成员来说，新经理实行了一套新规则，使他们眼前的好处没有了，将来的利益又看不见。所以，他们理所当然地产生抵触情绪，不支持新经理的变革。二、“空降兵”的好处：1、“空降兵”带来了新的团队规则。新经理把这些年从外企学来的，国外企业中先进的团队规则应用进来，从而改变一些固有的对团队发展不利的老规则，使团队的发展有一个飞跃。2、正因为“空降兵”对原有情况不了解，才不会受老的规则束缚。新经理不会受到老规则的束缚，觉得怎样做对，就怎样做。3、“空降兵”在工作中顾虑少。“空降兵”不象老经理是老团队中的人，与成员之间都是多年老同事，怕得罪这个，怕得罪那个。他认为怎样对团队发展有利，就怎样做。4、“空降兵”是“旁观者清”。新经理对于老团队来说是局外人，所以有些问题看得很清楚。不像老经理这么多年来，对团队中的固有的老规则都习以为常了。【结论】“空降兵”可以带来先进的管理方法，提升了大家的能力。但是，还是解决不了意愿的问题，效果确实很有限。第五个突破口：改变团队规则。要让人产生一种意愿，而后产生一种能力，最重要的是游戏规则的问题。团队里，有些人不愿意主动地工作，墨守陈规，不思进取等等，不外乎是团队的规则使然。很多新员工常问，有些人不干活，为什么还拿着那么高的薪水，公司还养着他？因为，这种游戏规则存在，可能是这个人创业时候立过功，是功臣，也可能是有特殊的背景和关系，也可能要照顾到安定团结等等，这是公司的游戏规则。如果，公司不能改变他的状态，就会有其他人效仿他。当然这个团队就会老化了。一、改变团队规则，可以从三个方面考虑。1、确定新的团队规则；2、使绩效与奖惩严格结合；如果团队成员获得了高的绩效，是否就能得到团队领导的奖励？如果团队成员认为团队领导的奖励不明确；或是，团队领导的奖励不只是和工作绩效有关，而且，与团队成员的资历或学历，以及对团队领导的巴结程度、忠诚度有关；或是团队领导对奖励出尔反尔，如果团队成员付出了巨大努力取得了成绩，却只获得了微不足道的奖励；或是，团队成员努力工作，以期望获得晋升，但得到的却只是加薪；或是，团队成员期望得到一个比较有挑战性的工作，但得到的仅仅是几句表扬或是某种荣誉。这些都会打击团队成员的积极性。3、维护新的团队规则老化团队的改造，经常遇到的困难，不是制定不出新的团队规则，而是新的团队规则