1-01第一章[管理者与管理]

1第一章、管理者与管理■谁是管理者■什么是管理和管理者做什么□管理的定义□管理职能□管理者角色□有效的管理者也是成功的管理者吗□管理者的工作量有普遍性吗□市场对管理者的估价■为什么要学习管理■本章提要■复习与练习学习目的学完本章后，你应当能够：01.区分管理者和操作者。02.定义管理。03.区分效果和效率。04.确定管理者扮演的角色。05.区分成功的管理者和有效的管理者的活动。06.说明管理者的工作是否具有普遍性。07.说明研究管理的意义。范例管理者可以是各种身材、各种模样、各种肤色和不同性别的人，他们在各类组织中履行着自己的职责。就拿艾琳·克劳斯(Irenekraus)教士来说吧，这位66岁上了年纪的修女，经营着美国最大的私营非营利性连锁医院系统。她并不具有那种一般人所想象的权力很大的管理者的固有形象，但她的确是一位强有力的管理者。她获得过工商管理硕土学位，担任着妇女慈善全国保健系统(DaughtersofCharityNationalHealthSystem)的总经理，管理着36家急救医院和19家保健诊所。她的组织年营业收入超过30亿美元。更令人印象深刻的是，在大多数医院(营利的和非营利的)都亏损的情况下，她的医院系统却是盈利的，其病床利用率远远高出行业的平均水平。在1990年财政年度，她的医院系统实现了19亿美元的盈余。正如艾琳·克劳斯教士所证明的，成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是年纪不满18岁的未成年人，或是年逾8句的老人。如今，女性管理者已屡见不鲜。管理者们不仅经营大公司，也经营小企业；还管理政府机构、医院、博物馆、学校，以及像合作社这类非传统组织。有些管理者身居组织的最高领导岗位；而另一些管理者则担任基层管理职务。在世界各国都可以发现，管理者在各类组织中履行着自己的职责。本书是讨论像艾琳教士这样的千百万管理者的职责和工作的。在这一章中，我们试图通过回答下列问题，引入管理者和管理的概念。这些问题是：谁是管理者?什么是管理?管理者做什么?以及为什么你应该花时间学习管理?■谁是管理者≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈管理者都是在组织中工作的。因此，在我们明确谁是管理者这个问题之前，搞清楚组织的含义是非常重要的。组织(Organization)是对完成特定使命的人们的系统性安排。你们的学院或大学就是一个组织。还2有像大学生联谊会、政府机构、教会、施乐(xerox)公司、你的住处附近的加油站、美国医学协会、纽约杨基(Yankees)棒球队和救世军等都是组织。它们之所以称为组织，是因为它们都具有三个共同的特征。第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二，每一个组织都是由人组成的。第三，每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。例如，建立规则和规章制度；选拔出某些成员作为“老板”，给予他们驾驭其他成员的职权；或者编写职务说明书，以使组织成员知道他们应该做什么。因此，组织这个词，是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。管理者在组织中工作，但并非所有在组织中工作的每一个人都是管理者。为简化起见，我们可以将组织的成员分为两种类型：操作者和管理者。操作者(Operatives)是这样的组织成员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人；麦当劳店中烹制汉堡包的厨师；或者机动车管理办公室中为你办理驾驶执照更换业务的办事员等，这些人都是操作者。相反，管理者(Managers)是指挥别人活动的人。在图1—1中，他们处于操作者之上的组织层次中。管理者也可能担任某些作业职责，例如，保险索赔监督员除了负责监督保险索赔部门办事人员的工作以外，还可能承担一部分办理保险索赔的业务职责。但是，我们的定义是假定作为一个管理者，一定要有下级。正如图1—1所示，我们将管理者典型地划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。图1—1组织的层次准确地辨认出一个组织中谁是管理者并不是一件难事，不过你应当留心管理者的那一套各式各样的头衔。基层管理者(First-linemanagers)通常称为监工。在制造工厂中，基层(或最低层)管理者可能被称为领班。在运动队中，这项职务是由被称为教练的人担任的。中层管理者可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、系主任、主教，或部门经理的头衔。处在或接近组织最高领导位置的管理者的头衔，通常有诸如总裁、副总裁、校长、总监、总经理、首席执行官或者董事会主席。在制造公司中，25年的管理生涯通常包括一个职衔系列：生产工长、领班、调度经理、厂长助理、厂长、工厂经理、地区经理、东部地区制造经理、制造副总裁。在一个大都市的学校地区，一个有25年管理经历的人，他的升迁阶梯也许包括这样一些头衔：部门主任、校长、学监、行政助理，以及地区学监。■什么是管理和管理者做什么≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈≈正如组织具有共同的特征一样，管理者也是如此。尽管管理者的头衔各式各样，但他们的工作具有共同的特征——无论是赫尔希食品公司(HersheyFoods)收发室年薪25000美元的领班，他手下只有5名办事人员；还是年薪120万美元的AT&T的董事会主席，他负责协调拥有30万名雇员，年营业额为630亿美元的组织。在本节中我们将定义什么是管理，描述管理的主要职能，回顾近年来有关管理者角色的研究成果，并探讨管理概念的普遍适用性。□管理的定义管理(Management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里，过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。我们将在下节中详细阐述这些职能。效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，高层管理者中层管理者基层管理者操作者3如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。类似的，对于较少的输入，你能够获得同样的输出，你同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果(见图1—2)。图1—2管理追求效率和效果效率和效果是互相联系的，例如，如果某个人不顾效率，他很容易达到有效果。精工(Seiko)集团如果不考虑人力和材料输入成本的话，它还能生产出更精确和更吸引人的钟表。为什么一些美国联邦政府机构经常受到公众的抨击，按道理说他们是有效果的，但他们的效率太低，也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。因此，管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。组织可能是有效率的但却是无效果的吗?完全可能，那种要把错事干好的组织就是如此!现在有许多学院在“加工”学生方面算得上是高效率的，通过采用计算机辅助学习设备、大课堂教学、过分依赖兼职教师，使得学院管理当局大幅度地削减了用于每个学生的教育经费。但其中一些这样的学院已经受到在校生、毕业生们和评价机构的批评。批评意见认为，这些学院没能够给学生们适当的教育。当然，在更多的情况下，高效率还是与高效果相关联的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。□管理职能本世纪初期，法国工业家亨利·法约尔(HenriFayol)提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划(Plan)、组织(Organize)、指挥(Command)、协调(Coordinate)和控制(Control)。到了本世纪50年代中期，加利福尼亚大学洛杉矾分校(UCLA)的两位教授：哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈(HaroldKoontzandCyrilO'Donnell)，采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的框架，在此后的20年中，他们合著的《管理学原理》一书成为销量最大的管理教科书。时至今日，最普及的管理教科书(本书也不例外)仍按照管理职能(Managementfunctions)来组织内容。不过—般已将这五个职能精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制(见图1—3)。下面我扼要地阐述一下这四个基本职能的内涵。图1—3管理职能计划确定目标，制定战略。以及开发分计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按计划完成导致实现组织宣称的目的目标手段：效率结果：效果低浪费资源利用目标实现高成就4如果你头脑中没有任何特定的目的地，那么任何道路你都可以选择。由于组织的存在是为了实现某些目的，因此就得有人来规定组织要实现的目的和实现的方法，这就是管理的任务。计划职能(Planning)包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。管理者还承担着设计组织结构的职责，我们称此为组织职能(Organizing)。它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能(Leading)。当管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。管理者要履行的最后一个是控制职能(Controlling)。当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。尽管如此，有些事情还可能出岔子。为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。职能方法之所以广泛沿用，是由于它简单明了，但是它是否确切地描述了管理者实际的所作所为?遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么的问题，他们在计划、组织、领导和控制。但是所有的管理者都是如此吗?法约尔最初提出的职能框架，并非来自对成百个组织的上千个管理者的仔细调查，这些观点仅仅代表了他本人在法国煤炭工业管理经验基础上的观察结果。□管理者角色60年代末期，亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他的发现对长期以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。例如，与当时流行的成见相反，这种成见认为管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。而明茨伯格发现，他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，因为他们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于9分钟。在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。表1—1明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面01.挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件02.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动03.联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面04.监听者寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触05.传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息06.发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面07.企业家寻求