hr三支柱和传统hr的区分2018.07.31

人力资源部传统HRHR三支柱失败和成功案例传统HR如何切蛋糕初识HR三支柱目录转型难点再识三支柱三支柱解释传统HR人力资源战略规划？招聘与配置？培训与开发？绩效管理？薪酬与福利？劳动关系管理？需求反馈交互服务战略参与流程优化制度制定确定标准文化研究招聘体系薪酬体系培训体系绩效体系制度落地需求管理业务支撑员工沟通人力资源共享服务中心(SSC)人力资源商业合作伙伴（HRBP）初识HR三支柱人力资源专家中心（COE）人力资源三支柱3.如何切蛋糕。如何切蛋糕人力资源战略规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬和福利劳动关系……策略、体系、制度、流程、标准、支持诊断、上报、落地执行、推动变革事务性工作、服务性工作沟通的三个行为COE(研发部)HRBP大客户经理SSC(大生产部)再识三支柱当设计部需要招人时，他就会去找BP要人或买人;BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究；研究之后由SSC落实执行，人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行。再识三支柱人力资源三支柱传统HRHRVP/HRD/HRM/高管作原则政策、体系、标准、方案需要精通人资专业精通业务提供抗压支持提供方法支持COE三支柱解释5.1.COE添加标题培训实施招聘与配置绩效管理、薪酬、劳动关系等配合BP问卷调查课程确认讲师确认现有能力是什么差距是什么1、训前：做好动员与定向2、训中：做好组织与服务3、训后：做好评估与追踪SSC培训机构确认安排授课配合BP效果追踪配合BP确认需求招聘实施试用期追踪内部员工人岗匹配情况配合BP做好岗位任职模型…………三支柱解释：5.2.SSC人力资源三支柱5.3.1.HRBP目前的就业情况：销售型企业销售型团队互联网公司服务型公司大型企业执行人力三支柱比较成功，hrbp做的成绩斐然。5.3.2.市场岗位情况、基层岗位偏多很少见招聘人力资源专家（HRCOE）或者共享服务中心员工（SSC），偶尔会有hrbp经理三支柱解释：5.3.HRBP5.3.3.HRBP是做什么的？5.3.3.1.诊断：确定部门/公司需求。(须COE配合)5.3.3.2.治疗：贯彻企业人力资源工作：(须SSC配合）落实人力资源战略拟定所在部门人力资源规划、组织变革和组织落地组织文化建设和落地职位设计和岗位设置员工学习和发展政策落地与监督绩效和薪酬政策落地干部管理业务变革和推动大家思考下，这个传统的人事专员有什么区别？三支柱解释5.3.HRBP人力资源三支柱5.3.3.3.HRBP与HRS很多企业设置HRBP岗位，出现两个极端。扩大化：其实这个岗位是打着BP的名义招聘一名合格的人资经理，职责蕴含BP,SSC,COE。他存在的意义和岗位职责远大于理论上的HRBP，缩小化：或者最终沦为招聘专员，主管。Hrbp的设置更多的是由传统的被动服务，逐步转向主动服务的过程。三支柱解释5.3.HRBP序列大家眼里的传统HRSHRBP真正合格的HRS1对业务不熟悉精通业务？2分工明确，相对独立，责任小。有闭环，责任大。？3更加偏重专业能力更加偏重综合能力？4考核人资指标考核业务指标？需求反馈交互服务战略参与流程优化制度制定确定标准文化研究招聘体系薪酬体系培训体系绩效体系制度落地需求管理业务支撑员工沟通人资总监带领三个人事主管(SSC)人资总监（HRBP）案例分析：失败案例人资总监/总经理（COE）集团主营业务人力资源外包解决方案。其中劳务派遣是主营业务之一。园区项目介绍园区项目部劳务派遣人数达到1万人。项目部达到80人。园区项目架构：管理人员/所驻厂的人事部(COE)。驻厂人事专员/主管（BP），项目部服务中心(SSC)。案例分析6.2成功案例汇思集团简介需求反馈交互服务战略参与流程优化制度制定确定标准文化研究招聘体系薪酬体系培训体系绩效体系制度落地需求管理业务支撑员工沟通汇思项目服务中心(SSC)汇思驻厂人事主管（HRBP）案例分析：SESSHRVP/HRD（COE）6.2成功案例1企业和人资的规模。的观念的转变的。2规律人资活动的相似性。的43企业配套制度、流程的5最关键的还是能力的提高。转型难点表面上改革完后，其实只是换个名字而已，具体工作没变。企业HR转型需要什么条件？才能不把三支柱做成“三只猪”转型难点COE=研发部SSC=大生产部BP=大客户经理本节讨论课的核心内容模式很重要，但是最为关键的是“能力”核心内容人力资源三支柱谢谢