润年名品营销中心培训规划方案

成都润年实业有限公司CHENGDURUNNIANINDUSTRIALLIMITED润年名品家私营销中心培训规划营运方案打造培训营销，提升终端竞争力【草案/定稿】提交日期2013年3月20日审批日期2013年月日持有者（编写）编制：蒋正福审核审批前言营销模式比较营销模式优势劣势直营店易于管理，直达终端，易控制市场运作和产品价格的协调性，对于品牌的建立与发展及统一性宣传意义非凡。孤军奋战，所有风险由厂家承担，风险较大决策性可能偏激，投资大。特许加盟与经销商形成同盟关系，较大程度地让经销商承担投资风险，能够直达终端形成统一的品牌形象，产品价格，促销运作等，是一种比较先进系统的营销模式。在国内，特许加盟制度尚未健全，整套系统动作尚还幼稚，技术性与配套性，厂商信任性与法律条款都尚未成熟，易于形成操作失败而全面崩溃；并且在商业道德上也需要加强。经销代理适度地减轻厂家的负担，较适于低价位、低档次产品销较系统的一种模式，厂商双方面不可调和的矛盾将产生内耗，对于品牌的塑造和统一发展，由于经销商取利之因，将难于达到良好的效果不易品牌管理。大终端整体规范性强，对于促销方面很有支持，走量快进场费较高，竞争强烈，暂适于低价位、低档次产品。第一部分：培训基础部分为什么要进行培训员工素质参差不齐，急需提高人员频繁流失，新人如何快速形成战斗力减少员工与员工、员工与公司、员工与部门之间的磨合成本！统一思想，加强团队建设，传播公司文化，需要一个平台！工欲善其事，必先利其器！强大的销售团队后面必有完善的培训体系！未经培训或未经有效培训的员工对企业来讲是个破坏者！目标是把员工都培养成可以“授权”的位置上，发挥最大的价值。一、培训的目的和意义1、培训的意义培训的意义在于通过集团的培训进行宣传教育，提高营销系统及终端和经销商的觉悟，统一思想，统一行动，统一行为，从这个意义上，我认为培训部就是集团的宣传队，另外一方面，我们要培训学员，规范他们的行为，提升他们的素质，从而使我们的终端规范化，系统化，提高我们的效能，打造一个具有战斗力的润年的营销团队，从这个意义上讲，培训部又是教导队。2、培训目的1）宣传公司的企业和品牌，宣讲公司战略，统一终端认识，提升终端的向心力，凝聚力。2）规范终端人员包括导购与安装工人员的行为，统一行为意识，提升终端人的形象。3）进行产品知识及专业知识培训，使终端熟悉公司产品，掌握核心卖点，提高终端业绩。4）进行门店管理的培训，提高终端的管理效率，从而提升终端效能。5）进行导购技巧的培训，使导购具有基本的技巧知识，从而提高终端的成交率。6）进行安装工的行为规范培训，从而提升安装工人的形象，提升品牌的形象。7）进行规范安装的培训和知道，从而提升安装的满意度，从而减少客服投诉率。8）进行客户投诉处理流程与技巧的培训，减少终端投诉的曝光率，保护品牌形象。二、培训部的定位1、培训会的组织者。2、培训教材的编制者。3、培训教材的审定者（包括其他非培训部编制的教材）。4、是集团的宣传队和教导队。三、培训的对象我部门所在的培训集中在内训和外训部分，内训分为一级、二级、三级体系，外训分为一级、二级、三级体系，内训对象分为四大类：新入职员工，基层员工，中层培训，中高层培训外训对象分为四大类：核心经销商，一般经销商，店长导购，主动营销。1、核心经销商：原则上为省级总代理，他们一般原始资本积累已经完成，已经脱离了自己占店经营的阶段，占据较大的市场地盘，有自己的团队，也逐步向公司化转移，但他们随着资本不断的积累，与公司的距离却越来越远。他们虽然有了地盘，有了资本，有了团队，但去不知道怎么管理，公司运营中的困难他们也从未遇到过，比如税务风险规避等，他们有着自己的困惑。2、一般经销商：他们尚处于原始资本积累阶段，自己肩负销售业绩的全部重担，起早贪黑的工作者，实际上他们及时老板又是经营者，他们大部分集中在二三线城市，他们的对手还很多，他们急需要的是如何进攻，从竞争对手当中夺取市场份额。3、店长导购：他们是终端门店的实际管理者和经营者，他们属于终端的一分子，他们质素提升了，我们终端的质素就提升了，他们进步了，我们的终端就进步了，我们迫切需要做的是第一要统一他们形象与行为规范，第二要提升他们专业水平。4、安装队长：三分质量七分安装，安装的重要性不言而喻，同时他们的形象如何，决定着品牌在消费者心目中的地位，我们要做的是第一要规范他们的行为，第二要规范安装的流程。四；培训目标五、目前的培训现状及改革方向六、营销中心培训目标及思路总目标：建立双赢式的培训体系•提升员工队伍的整体素质•提高公司整体管理水平•把公司建成一个学习型组织•为实现公司战略目标作贡献单位目标：把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。员工目标：提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。培训的设定应当是以公司的大目标为根本，以有益于提高公司的整体运作水平和有益于提高员工能力和素质为原则现状分析1.培训的目的性与针对性不强未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。2.培训资源不足时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材的开发。3.培训方式单一、深度不够缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够，培训的持续性差，效果不佳。4.无跟踪、评估、反馈措施培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。5.缺乏与支公司及各部门的沟通与品类品牌、各部门的沟通及协作不够，对机构的支持不够。改革方向1.建立明确的员工培训计划流程在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上，制定目标明确且针对性强的培训计划。2.加强师资力量，提高培训质量组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培训大纲。3.多种培训渠道和手段并举多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。4.建立跟踪评估、反馈措施加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。5.加强对终端的支持及与各部门的配合在从计划到实施的品类品牌与终端及各部门适时沟通。七、培训架构的设计思路八、人力资源培训框架九、培训内容科目要求2013年目标2013年思路部门目标助力润年5个亿公司思路标准化运作、2013润年战略四大发力点之一不负众望、捷报频传待梳理（2013润年四大发力点：重点品类品牌支持办政策、代理商招商、商场独立团队、培训）点对点提升：场/年知名课程：个/专业知名培训师：个/专业培训师目标个人目标：“三有一成”有名课、高点将、高满意、成名师部门思路一条主线、两个指标、三个结合、N本教材。工作目标：学员慕名而来，学有所成，回去一用就灵具体说明：以提升商场单店业绩主线；降低商场遗留单率、为目标；与公司和区域大型营销活动结合；区域提升、专项培训与点对点相结合；样板打造与推广复制相结合；出N本教材。提高润年品类公司整体运作的能力及提供个人发展机会有效地执行和管理工作不断更新，改进培训工作充分考虑公司发展需要和个人发展计划建立起合理的培训流程多种培训方法综合应用对支公司指导和支持各部门深入参与和密切配合及时跟踪和反馈全面的培训监督必要的评估与改进机制良好的双向沟通渠道十；多渠道的培训体系培训方式说明实施课堂直教集中授课，专题讲座人事培训部岗位培训指导，带教，基层实习人事培训部+各部门交叉换位短期，轮换交流品类职能部门+营销中心区域点将金牌店长巡回培训人事培训部自我开发业余时间自我安排实习（学历进修）员工自身客座深造国外同业，公司培训（MBA）总经理室经销商交流会样板店面专题交流会营销中心+人事培训部营销论坛年度，年中营销模块论坛营销中心+人事培训部开发下属（顾问式，指令式，授权式，教练式）各级领导（教练型领导力）注明：开发下属十一：培训流程态度培训技能培训知识培训激发潜能1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。意愿技能顾问指令教练授权教练技术运用无处不在，但员工在心态上、信念上或目标上存在障碍或干扰时最适宜运用！员工的培训中，需要大量的集中办班授课方式，但不能过多的依赖此方式正式来改变人们的行为与观念，还需要大力地强调非正式培训，尤其是岗位培训企业教练型技术起源于1975年美国网球教练“添.高威”，过多年的发展，教练技术目前已逐渐成为一个新的行业和专业，它除了应用于企业管理外，还广泛应用于心态、态度、人格、情绪、素质、技能、人际关系、亲子教育等个人成长及家庭、社会生活等诸多领域教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。P＝p－i（表现=潜力-干扰）十二：拟制培训计划的流程计划确定培训项目实施培训跟踪、反馈、评估回顾改进、调整缺陷分析法任务分析法技能分析法预测法以公司的发展需要为出发点考虑到员工自身的发展需要各部门的合作按计划的课程、方式、时间培训授课质量的评估和反馈培训应用效果的跟踪组织效果的评估。成本收益评估法汇报评估法问卷评估法定期回顾培训工作的进展情况总结得和失明确学习目的分析个人发展需要提出培训需求员工个人明确公司目标确定培训方式分析差距分析个人需求确定部门需要的培训项目各部门汇总各部门培训需求分析人员发展计划考核结果与各部门沟通制订培训计划与预算总经理室审核通过人事培训部培训计划应在公司整体发展计划指导下，充分考虑到员工的个人发展需求，在有关部门的努力下共同制订出来PDCA循环模式十三：在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：十四：营销中心人事部制订培训计划十五：实施培训工作工序要预先制定培训后期望达到的目标对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估参加培训者要能从培训中有收获、有满足感培训的方式要多样化不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法计划制订之前1）分析公司的人员发展计划2）分析考核材料3）分析培训档案4）与总经理室及各部门充分沟通培训计划的内容1）计划必须放到公司整体发展的大背景下。2）涵盖人员的现状与发展要求的差距。3）选择课程的依据。4）培训课程的要求。确定培训项目制定培训计划设计培训课程选定培训方法准备培训条件指定培训人员实施培训评估分析培训效果评估培训工作的有效性评估培训工作的效益性形成培训记录十六：集中授课式的培训实施流程十七：岗位培训的实施十八：课堂培训通常效果较低十九：培训有效性和效益性的评估反馈和跟踪营销中心培训部1）下发培训通知并确认2）负责讲师的准备工作（内部讲师或外聘3）做好教室、教具、教材、教案、试卷的准备工作4）做好培训的考勤、结训考核及积分的记录并归档其它部门1）通知有关人员准时参加培训2）参训人员安排好日常工作并作好参训准备。3）做好参训记录营销中心培训部1）将跨部门的岗位培训计划交各部门，并通知参训人员。2）督促各部门做好岗位培训工作。3）做好岗位培训的记录工作和档案管理工作。各部门1）做好岗位培训的准备工作。2）为培训对象配备辅导员。3）填写岗位培训报告并送交人事部。所学内容的记忆程度效果100%时间87%87%研究表明学员在一个月内遗忘掉所学内容的87%。强化培训后的跟踪措施，使使学员在实践中领会和掌握所学内容培训效果必须在实践中得到体验，通过有效的跟踪，评估和反馈，对培训的有效性和效益性进行评估营销中心培训部1）负责根据“教学效果反馈表”进行授课质量评估。2）整理学员的意见，反馈讲师并提出改进授课质量的措施。3）收集整理各部门的“培训计划进度及应用效果跟踪表”。4）根据上述整理结果，分析培训效果及应用状况，提出改进措施各部门1）负责根据“培训计划进度及应用效果跟踪表”进行培训结果的应用效果跟踪。2）将“培训计划进度及应用效果跟踪表”交人事部存档。3）在培训前后的过程中督促培训效果的应用及应用评价。方法成本收益评估法汇报评估法问卷调查法二十：培训工作的回顾第二部分：培训大纲公司年度培训工作会议时间：每年初。参加者：总经理室、人事部和各部门负责人。内容：回顾前一年的培训工作成果；