6项目成本控制

项目成本控制主讲：张鹏飞项目成本控制第一节施工项目成本控制的基本理论第二节施工项目成本控制的实施第三节成本核算、分析和考核第一节成本控制的基本理论一、什么是成本控制？施工项目成本控制就是在施工过程中，为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。二、成本控制的意义成本控制是施工项目管理工作质量的综合反映成本控制是增加企业利润、扩大社会积累的最主要途径成本控制是推行项目经理项目承包责任制的动力三、成本控制的原则开源与节流相结合的原则全面控制原则动态控制原则目标管理原则节约原则例外管理原则责、权、利相结合的原则开源与节流相结合原则目前公路施工中大部分利润来自于合同变更的开源部分。如何做好开源工作是项目经济考核效果的最重要因素。各个项目经济开源意识都很强，但开源效果差异较大。事例：省内某高速公路（万M3)设计挖方计量挖方设计填方计量填方A标段83116121165B标段103119102102.6两合同标段区别产生原因1、两项目部全局性、控制能力、大局观不一样（A标有全局性战略思维,4:4:2法则)2、沟通品质不一样（沟通是生产力）3、管理成效不一样（管理者需要清楚自己时间用在何处)全面控制原则1、全员控制项目部各部门、各工区、班组建立责任网络或经济核算。各工区可按照项目部模式进行单独核算，班组采用材料、设备、人工单项考核模式，防止成本控制人人有责而又都人人不管的现象。2、全过程控制成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行。不能时紧时松，要使项目成本自始至终置于有效控制之下。动态控制原则（中间控制原则）我们每次实施的项目均具有一次性特点，加强中间控制才能合理找出成本偏差，及时修正控制。项目部每月一次的内部预结算、盘库存、实物工作量与预计计量工程量匹配是非常必要的。对于相似工程，项目进行整理比较，能发现很多问题，对于公司管理也十分必要。我们也采用“抓两头、放中间”方法进行控制。目标管理原则P(plan计划)D(design实施)C(check检查)A(arrange处理)节约原则严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和必要监督。提高施工项目的科学管理水平和优化施工方案，提高生产效率。优化施工方案时对于危险性较大项目的安全应作为首要前提才能做到经济。（桥梁架桥机）采取预防成本失控技术组织措施（双人上岗、拌和场设监控）例外管理原则对于特殊单项工程（影响整体效益、耗用资源特别多，每个项目可能有1-3个）。某些暂时的节约，但有可能对今后的成本带来隐患，如由于平时机械维修费的节约，可能会造成未来的停工修理和更大的经济损失。责权利相结合原则1、项目施工中，项目经理、工程技术人员、施工管理人员、工区、班组都负有一定成本控制的责任，形成整个项目成本控制的责任网络。2、各部门、工区、班组负责任同时享有成本控制的权力（例如项目材料采购）3、成本管理需要层次化，每个层次都需要一定的权力。四、成本控制的对象和内容以施工项目成本形成的过程为控制对象以施工项目的职能部门、施工工区和生产班组为控制对象（是责权利相结合的最直接、最有效的项目成本控制对象）以分部分项工程作为控制对象（主要用于工、料、机、实物消耗量的控制）以对外经济合同作为控制对象（主要针对合同变更、补充进行控制）以施工项目成本形成过程为控制对象1、施工准备阶段：结合设计图纸自审、公审和其他地质、水文资料等编制实施性施工组织设计。通过技术、经济、安全等比较确定施工方案，编计相应的工、料、机需求和成本计划。2、施工阶段：以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额、施工积累数据（钢筋、沥青0%，水泥3%，中粗砂5%，沥青路面地材1-2%等）进行控制3、竣工保修阶段（一般采用委托）五、成本控制的组织和分工建立以项目经理为核心的项目成本控制体系建立项目成本管理责任制成本管理责任制是指各项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任，最好联系实际岗位整理成文，并作为制度加以贯彻。合同计量员的成本管理责任1、根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好施工预算，为增收节支把好第一关；2、深入研究合同规定的“开口”项目，在有关项目管理人员（如项目工程师、材料员等）配合下，努力增加工程收入；3、收集工程变更资料（包括工程变更通知单、技术核定单和按实结算的资料等），及时办理增加帐，保证工程收入，及时收回垫付的资金；4、参与对外经济合同的谈判和决策，以施工图预算和增加帐为依据，严格控制经济合同的数量、单价和金额，切实做到“以收定支。”工程技术人员的成本管理责任1、根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置，为文明施工、减少浪费创造条件；2、严格执行工程技术规范和以预防为主的方针，确保工程质量，减少零星修补，消灭质量事故，不断降低质量成本；3、根据工程特点和设计要求，运用自身的技术优势，采取实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益开拓新的途径；4、严格执行安全操作规程，减少一般安全事故，消灭重大人身伤亡事故和设备事故，确保安全生产，将事故损失减少到最低限度。机械材料人员的成本管理责任1、机料采购和构件加工，要选择质高、价低、运距短的供应（加工）单位。2、根据项目施工的计划进度，及时组织材料、构件的供应，防止因停工待料造成损失。3、严格执行限额领料制度，控制材料消耗，还要做好余料的回收和利用，为考核材料的实际消耗水平提供正确的数据。4、钢管脚手和钢模板等周转材料，进出场要认真清点，正确核实并减少赔损数量。5、根据施工生产的需要，合理安排材料储备，减少资金占用，提高资金利用效率。6、合理选择机械的型号规格，充分发挥机械的效能。7、合理安排机械施工，提高机械利用率，减少机械费成本。行政管理人员的成本管理责任1、根据施工生产的需要，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性支出；2、具体执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支；3、管好行政办公用的财产物资，防止损坏和流失；4、安排好生活后勤服务，在勤俭节约的前提下，满足职工群众的生活需要，安心为前方生产出力。财务成本员的成本管理责任1、按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出；2、建立月度财务收支计划制度，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的；3、建立辅助记录，及时向项目经理和有关项目管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效的控制；4、开展成本分析，特别是分部分项工程成本分析、月度成本综合分析和针对特定问题的专题分析，要做到及时向项目经理和有关项目管理人员反映情况，提出问题和解决问题的建议，以便采取针对性的措施来纠正项目成本的偏差；5、在项目经理的领导下，协助项目经理检查、考核各部门、各单位乃至班组责任成本的执行情况，落实责、权、利相结合的有关规定。第二节施工项目成本控制的实施一、施工项目成本控制的实施1、施工前期的成本控制（1）根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真研究分析，制订出科学先进的施工方案。（2）根据项目承包目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施节约目标计划。编制明细而具体的成本计划，并按部门、工区、班组分解，作为部门、施工队和班组的责任成本进行落实。2、施工期间的成本控制（1）加强施工任务单和限额领料单的管理。施工任务单限额领料单限额领料发放记录做好每一个分部分项工程完成后的验收（包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收）。以及实耗人工、实耗材料的数量核对，（材料、财务人员对发汇材料对应性要严格控制），形成结算资料。（2）将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。（3）做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本。分析月度内预算累计成本与对应实际成本的差异，发现异常，查明原因，采取果断措施，尽快加以纠正。（4）在月度成本核算的基础上，进行季度成本分析，实行责任成本核算。利用原有会计核算资料重新按责任部门或责任者归集成本。季度成本分析具有很重要的现实意义。季度成本考核的目的是通过考核进行分析，以便加强公司对项目实施过程控制，有效督促项目及时发现和改善施工管理中存在的问题，防止出现项目由于施工中管理不善而导致亏损的状况。在对项目进行季度考核中,如果项目的考核指标在剔除客观原因产生的差异外,仍偏离正常值较大,就需要对项目进行近一步的分析.以便了解差异产生的原因。一方面进行实际与理论测算的对比工作：由工程部门针对项目上报的形象计量对工料机等费用通过定额指标进行测算,财务部门对实际发生的成本费用(包括已发生未结算的成本)进行统计分析,两者对比后就能找到差异存在的主要原因，进而督促项目管理人员有针对性的采取措施改善管理。另一方面对不同的项目部之间进行平行对比，对两个项目中相同的工程项目所发生的成本费用率进行对比，分析比率低的项目在管理方面的优点，进行推广。实例很多项目部可能比较难做到施工任务单和限额领料单全面管理，但每个月的盘点非常必要。对专项工程中大宗材料的控制尤其必要，因为大宗材料占成本的比重很大，而且收料、发料使用上又有很多个关键控制点，如收料人员在地材质量上控制的程度、试验人员在配合比方面的控制、机械人员在施工中对混合料有效使用程度等。有些项目部对大宗材料的用量并不在意，每次发汇时都用理论用量进行发汇，到项目结束决算时，才发现大宗材料用量严重超标，这时就已经太晚了。因此我们在对项目过程控制时，一方面要求项目工程部门每月根据混合料的形象产值和配合比计算各类大宗材料的理论用量；另一方面要求项目材料部门每月月底进行大宗材料的盘存工作，计算每月实际耗用量；通过对工程部门与材料部门提供的大宗材料理论用量与实际用量的差异对比，分析差异产生的原因并采取针对性措施，从而实现对材料成本控制的目的。（材料理论和实际对照分析表(1).xls附表）（5）经常检查对外经济合同的履约情况。对于材料供应合同，尽量保持在经济上有相对主动的位置。协作队伍方面，在关注质量、进度方面的同时，对材料领用及其使用方面、协作队伍外债和经营状况要予以重点关注。（6）高度重视质量成本和安全成本，特别是质量成本。3、竣工验收阶段的成本控制（1）精心安排、干净利落地完成工程竣工扫尾工作。防止被前期处理工作拖住很难收尾，导致机械设备无法转移，成本费用上升。（2）重视竣工验收工作，顺利办理交付手续。营运业主在移交手续办理完毕前一般均要求施工单位继续承担缺陷责任期维修责任。（3）及时办理工程结算。重点是加强施工期间变更资料的收集、整理和签证的工作第三节成本核算、分析和考核一、项目成本核算的基础工作1、完善各种财务物资的收发、领退、转移、报告、清查、盘点、索赔制度、不兼容岗位分离、关键岗位双人制、料帐资料按财务资料同等管理。2、健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度。3、集团、公司、项目部联动及时发布调整工时、材料、设备、费用等各项内部消耗参数（定额）及材料、设备、劳务、协作分包等内控价。4、完善各种计量检测设施，严格计量检查制度，使项目成本核算具有可靠的基础。二、成本核算、分析建议的企业内部市场建设1、劳务市场：企业内部劳务市场是由外来劳务和自有劳务两种来源构成的双元化市场模式。2、机械设备租赁市场：企业内部机械设备租赁目前基本上是指令价格或指导价格为主，对外设备租赁机械按外部市场价格随行就市，从长远看，价格必然逐步放开，使内部价格与外部价格趋向统一。3、材料市场：现在主材基本上采用各公司招标方式进行。如果将各公司再整合，周转设备材料的租赁业务，低值易耗品、劳动防护用品、油、燃料等成本均有下降空间。4、技术市场：企业长远看技术必将纳入到商品化轨道，为项目提供有偿技术转让和有偿技术咨询服务，建立相应内部技术市场，对公司相应部门