第3章 企业内部条件分析

第1节战略的内部因素分析第2节企业内部因素的分析方法第3节SWOT分析第3章企业内部条件分析第1节战略的内部因素分析企业资源的分类•按其是否容易确认和评估来分有形资源无形资源组织资源有形资源财务资源物质资源人力资源公司的借款能力公司内部资金的再生能力公司工厂的位置设备的精良程度原材料的获取途径公司的经理人员和工人培训、经历、判断力、智力、洞察力、适应性、承担的义务和忠诚无形资源技术资源技术储存,如专利、商标、版权和商业秘密等成功运用他们所需要的知识创新资源技术工人、研究设备信誉对顾客的信誉品牌对产品质量、耐久性、可靠性的认识对供应商的信誉、有效率和效力的相互支持的互惠互利合作关系•组织资源•组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。•它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统当中。练一练：【例题1·单选题】企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源属于（）。A.战略资源B.有形资源C.无形资源D.组织资源【例题2·单选题】（）起着协调、配置企业各种资源的作用。A.战略资源B.有形资源C.无形资源D.组织资源（1）流动资产周转率100%2产品销售收入流动资产周转率（期初流动资产+期末流动资产）（2）总资产利润率100%2利润总额总资产利润率（期初资产总额+期末资产总额）•反映企业物质资源利用程度的指标•反映企业物质资源利用程度的指标(3)成本费用利润率100%利润总和成本费用利润率成本费用总额成本费用总额=产品销售成本+产品销售费用+财务费用+管理费用•反映企业物质资源利用程度的指标（4）资本保值增值率100%期末所有者权益总额资本保值增值率=期初所有者权益总额式中，所有者权益=实收资本+资本公积金+盈余公积金+未分配利润第1节企业资源分析•反映企业财务资源的指标ntttIRRNCF00)1(100%负债合计资产负债率资产合计该指标反映企业面临的财务风险程度以及长期偿债能力100%流动资产总额存货速动比率流动负债总额反映企业快速偿付流动负债能力反映一个企业项目投资在整个计算期内各年净现金流量现值累计等于零时的折现率；反映企业投资项目所占用资金的盈利率财务内部收益率IRR•反映企业创新资源的指标R&D经费R&D投入强度销售收入100%新产品销售收入新产品销售份额销售收入100%技术净收入技术贸易指数（技术购入额+技术售出额）反映企业R&D经费占销售收入的比重，该指标越大越好反映企业新产品销售份额对企业销售收入的贡献该指数越大，表明企业技术创新产出能力越强二、企业能力1.企业能力的定义企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。2.企业能力的主要构成因素：研发能力随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。生产管理能力生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。财务能力企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。组织管理能力主要可以从这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构(直线职能、事业部等)；（5）管理层次和管理范围的匹配。1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源建立竞争优势的资源指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁，并建立竞争优势的资源。稀缺资源企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。不可被模仿的资源不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。不可替代的资源波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。持久的资源资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。三、企业核心竞争力•2.核心竞争力的辨别功能和资源分析考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法；另一种识别方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易。过程系统分析过程系统分析通常涉及到多种功能，因而过程系统本身比较复杂。两个观点（判断）：核心能力是指企业依据自己独特的资源（资本资源、技术资源或其他资源及其综合），培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。企业的实力或竞争优势并不在于产品，而在于支撑起产品的核心能力！核心能力的构成要素•企业核心能力是一个复杂和多元的系统：•（1）研发能力•（2）不断创新的能力•（3）将科技成果转化为生产力的能力•（4）组织协调能力•（5）应变能力（转型）企业核心能力的形成确认阶段培养阶段扩展阶段核心能力一旦得到确认，企业就应该不遗余力地加以培养企业应对现有资源和竞争力及其在市场中的价值，加以系统考察，进而确认企业的核心能力企业必须时时关注核心能力的发展演变，并不断推进、丰富，直至更新•四、评价核心竞争能力的方法（1）企业的自我评价（2）行业内部比较（3）基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。（4）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。（5）竞争对手的信息。案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。2002-2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：•1.天天平价——低成本核心竞争力的培育•零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：•（1）控制进货成本•进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。•（2）控制物流成本•物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。•（3）降低经营成本•沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。•2.顾客至上——优质服务能力的培育•市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。•只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。•沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。•沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。•公司还为顾客提供“无条件退货”保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。•正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。•3.高效的物流配送系统•有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。•1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。•沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一个无可比拟的优势。进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间和费用。•沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。•4．管理手段的信息化•信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从PO