管理学1011控制管理

法约尔：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个人、每个行动、每个组织的成效都起作用。”10.1控制活动10.1.1控制的定义和意义1.控制的含义计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了影响、指挥、激励和沟通的环境，而控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。2.控制的必要性尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。（斯蒂芬•罗宾斯）具体而言控制工作之所以重要，乃是因为：a.环境的变化b.管理权力的分散c.工作能力的差异3.管理控制的特点(1)管理控制具有整体性(2)管理控制具有动态性(3)管理控制是对人的控制并由人执行控制(4)管理控制是提高职工工作能力的重要手段10.1.2控制类型1.前馈控制亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。前馈控制的显著优点①前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。②前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于员工接受并付诸实施。2.同期控制亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作人员能正确地完成所规定的任务。b.同期控制的作用：①可以指导下属以正确的方法进行工作；②可以保证计划的执行和计划目标的实现。3.反馈控制亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。a.反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及组织成员绩效评定等。b.作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴。c.弊端：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。10.2控制过程控制的过程包括三个基本环节：确定目标、衡量绩效和纠正偏差10.2.1确立标准1.确定控制对象环境特点及其发展趋势的假设资源投入（数量、质量、价格、投入、产出期。控制成本）组织的活动（符合组织计划和期定结果的要求）2.选择控制重点（1）获利能力（2）市场地位（3）生产率（4）产品领导地位（5）人员发展（6）员工态度（7）公共责任（8）短期目标与长期目标的平衡3.制定标准的方法（1）统计性标准（2）根据评估建立定性标准（3）工程标准（预测标准）10.2.2衡量绩效1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性2.确定适宜的衡量频度3.建立信息反馈系统10.2.3纠正偏差1.找出偏差产生的主要原因2.确定纠偏措施的实施对象3.选择恰当的纠偏措施使纠偏方案双重优化，充分考虑原先计划实施的影响，注意消除人们对纠偏措施的疑虑10.3有效控制10.3.1有效控制系统的特性准确性适时性经济性灵活性通俗性标准合理性战略高度强调例外多重标准10.3.2适时控制发生偏差及时纠正UCLCLLCL时间特征值010.3.3适度控制1.防止控制过多或控制不足；2.处理好全面控制与重点控制的关系；3.使花费一定费用的控制得到足够的控制分析成本与收费BC控制程度AX1X2E净收益最大控制成本控制收益10.3.4客观控制有效控制必须是客观的、符合企业实际情况的检查、测量、正确判断、正确评价企业各时空点实施与计划的符合或背离程度基于正确的认识，从而制订出正确的措施，进行客观的控制10.3.5弹性控制企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业现实与计划产生较大偏离。有效控制系统在这种情况下仍能发挥作用，也就是说，应该具有灵活性或弹性。与控制标准有关与控制系统的设计有关，系统的目标是多重目标的组合弹性计划与弹性衡量标准有效控制系统往往集中于例外发生的事情的处理思考题1.何谓控制？为什么要进行管理控制？2.控制有哪些类型？不同类型的控制有何特点？3.控制过程包括哪些阶段的工作？如何进行有效控制？第十二章控制方法预算控制生产控制其他控制方法综合控制方法11.1预算控制11.1.1预算的编制确立企业经营活动中各环节、各时段的资金标准产品研发采购活动生产过程市场营销售后服务……企业发展员工待遇提高员工教育与培训社会、社区责任可持续发展……11.1.2预算的种类1.收入预算2.支出预算直接材料预算直接人工预算附加费用预算3.现金预算4.资金支出预算（多时段）5.资产负债预算会计年度末的财务状况预测11.1.3预算的作用及其缺点1.预算的作用•用统一的货币单位为企业各项活动编制计划，具有直观性、同期可比性•了解企业的经营状况（优势部门与问题部门），为调整企业的经营活动提供了依据•预算是一种标准，是控制的依据，是绩效评估的依据•为纠偏活动奠定基础2.预算的缺点a.无法计量企业文化、企业形象、企业活力、积极性等参数b.参照上期的预算项目和标准而可能忽视本期的某些实际需求c.不能非常灵活地适应外部环境的变化d.有时部门主管对资金的使用谨慎而可能忽视本来目的e.惟恐费用被削减，造成预算时多申报11.2生产控制11.2.1对供应商的控制•源头抓起，防微杜渐•立足全球，竞争优化•供货信誉，TQCS（Time,Quality,Cost,Serve）•质量为本，合作双赢持有供货商的部分或全部股份子公司供货11.2.2库存控制•目的：减少库存，降低各种占用，提高经济效益•经济订货批量(EconomicOrderQuantity简称：EQQ)CPODEQQ2D：一定时期内的总需求量O：每次订购所需费用P：库存物品单价C：保管成本与全部库存物品价值之比订购批量经济订购批量成本0总成本保管成本订购成本经济订购批量示意图库存理念：JIT：零库存精益制造：零浪费（零多余人、零多余物、零废品、零库存）质量管理：零缺陷、六西格玛（6σ）管理安全库存松下水坝式经营11.2.3质量控制1.质量定义•狭义质量：产品质量：产品符合图纸要求的程度•广义质量：除了产品质量外，还包括工作质量•ISO9000—2000定义质量为顾客的满意程度满意程度功能和性质性能寿命安全性可靠性经济性2.质量管理发展经历的三个阶段质量检验——事后检测：不让废次品流入下道工序和顾客手中统计质量控制——根据已有质量统计状况，探究其规律，用以控制日后的生产过程ABC分类法、鱼骨图法、分布图法、控制图法全面质量管理——全员、全过程、多指标、多环节、综合的质量管理日本：TotalQualityManagement简称：TQM美国：TotalQualityControl简称：TQC11.3其它控制方法11.3.1比率分析1.财务比率（1）流动比率（%）流动比率=流动资产/流动负债（2）速动比率（%）速动比率=（流动资产–存货）/流动负债（3）负债比率（%）负债比率=企业总负债/企业总资产（续）（4）盈利比率a.销售利润率销售利润率=销售净利润/销售总额b.资金利润率资金利润率=某经营时段的净利润/同一时段占用的全部资金2.经营比率（1）库存周转率库存周转率=销售总额/库存平均价值（2）固定资产周转率固定资产周转率=销售总额/固定资产（3）固定资产利润率固定资产利润率：每单位固定资产创造的纯利润（4）固定资产产值率固定资产产值率：每单位固定资产创造的产值（5）销售收入与销售费用的比值11.3.2经营审计1.外部审计外部审计是由外部机构（如会计事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估验证财务记录的真实性和准确性分析这些记录是否符合公认的会计准则和记帐程序优点：审计人员与被审单位管理层无依存关系，不需要看经理的眼色行事，只需对国家、社会、法律负责，确保审计的独立性与公正性缺点：可能对被审单位的流程等的了解不够深入，被审方某些人员不愿配合2.内部审计内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段经营过程各环节帐目齐全、准确经营过程各环节资金使用的合理性控制系统的有效性进行检查并判别其合理性对采购、生产流程、工作质量、产品质量等进行审计试图对材料使用的合理性、材料能否达到要求进行判别优点：内部审计人员可提供有关公司政策、工作程序和方法的对策建议，促使公司政策更加符合实际，工作流程更加优化，作业方法更加合理，更有利于组织目标的实现有助于分权化管理不足：费用投入较多审计人员的技能要求高检查者与被检查者之间易产生矛盾3.管理审计定义：对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统的评价和鉴定审计专家：为了保证某些敏感领域得到客观的评价，企业通常聘请外部专家审计方法：利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行其它企业或其它行业的优秀企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度反映企业管理绩效及其影响因素主要有：（1）经济功能：产品对公众的价值，对GDP的贡献（2）企业组织结构：组织结构的合理性（3）收入合理性：赢利的数量、质量（稳定可靠）（4）研究与开发：新技术、新产品的研发（5）财务政策：财务结构是否健全合理、财务政策和控制能否达到短期和长期目标（6）生产效率（7）销售能力（8）对管理当局的评估：知识、能力、勤奋、正直、素质进行综合分析和评价11.3.3其它方法1.统计分析用过去的资料或对未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比本企业的经营业绩，实行有效的控制。简单明了（曲线、图表或其它历史资料使人一目了然），但可比性差，已发生的未必再发生，对未来的预测准确性并不高2.现场观察车间、作业场地、办公室、产品营销点等实地观察11.4综合控制方法11.4.1标杆控制1.内涵是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。2.标杆控制的步骤（1）确定标杆控制的项目（2）确定标杆控制的对象和对比点（3）组成工作小组，确定工作计划（4）资料收集和调查（5）分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法（6）明确改进方向，制定实施方案（7）沟通与修正方案（8）实施与监督（9）总结经验（10）进行再标杆循环3.标杆控制的作用和缺陷作用：通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力。不足：（1）标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同（2）容易使企业陷入“落后---标杆----又落后---再标杆”的“标杆管理陷阱”之中11.4.2平衡积分卡控制1.内涵由卡普兰（Kapian）和诺顿（Norton）于1992年在文章“平衡积分卡：企业绩效的驱动”中提出，是指由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。采用平衡积分卡的优点：（1）平衡积分卡将企业的战略置于核心地位（2）平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习（3）平衡积分卡使战略目标在各个经营层面达成一致（4）平衡积分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一2.平衡计分卡的控制指标（1）财务方面（2）客户方面（3）内部经营过程（4）学习和成长3.平衡积分卡的