管理学10领导

第四编领导第十章领导第十一章激励第十二章管理沟通领导职能的意义为了保证组织活动的协调、统一的运行，必须有赖于管理者在组织中的成功领导和指挥。例：千军易得，一将难求。说明将领的指挥才能对于战役的胜利是非常关键的。而很多的企业，在领导者的领导下，更是起死回生，获得了迅速的发展。我们从中无一不看到了领导者正确领导的重要性。刘邦得天下后称：运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良；统率百万大军，战必胜，攻必克，我不如韩信；镇国家、扶百姓、供粮饷，我不如萧何。此三人乃人间豪杰，为我所用，故得天下。在本编中，我们将介绍什么是领导，作为一个管理者应怎样有效地开展领导工作。领导者如何有效地激励员工；以及如何有效地沟通。第十章领导第一节领导的定义与作用第二节有效的领导者与领导集体第三节领导方式及行为理论第一节领导的定义与作用一、领导的定义二、领导的作用一、领导的定义1.领导的概念领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程。具体包括指挥、引导和影响被领导者实现某种特定目标而努力的各种活动过程。2.领导的含义（1）领导必须有领导者与被领导者，否则就不成其为领导。（2）领导者拥有影响被领导者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者正式权力，也包括领导者个人所具有的品德、才能、知识和感情等非权力的影响力。（3）领导的目的是通过被领导者达到组织的目标。3.领导者的概念领导者是担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团。二、领导的作用（一）指挥作用一方面，领导者必须有能力指明企业的战略方向和需达到的目标。另一方面，领导者还必须是个行动者，能率领员工为企业的目标而努力，（二）协调作用领导者在制定企业战略目标后，还必须协调企业中的各种资源或因素，促使企业的所有活动以企业战略目标实现为导向。1.思想协调2.目标协调领导者必须不断地协调企业长远利益与短期利益，使之与企业的战略协同一致。3.权力协调为完成工作目标或任务，领导者必须授权，所以也须协调好权力与责任的关系。一方面要运用自己的权力对下属进行指挥；另一方面要对下属权力的运用进行监督检查。4.利益协调依据现行政策及员工的贡献或绩效，予以利益上的协调。5.信息协调（三）激励作用领导者需要创立满足劳动者各种需要的条件、激励劳动者的动机来调动劳动者的积极性，激发他们的创造力。（四）总结：组织中各层次的管理者领导角色的差异组织中各层次的管理者在发挥领导职能时，各有侧重。最高层的领导角色往往是建立方向、协调一致，激励下属。而中层、基层管理者的领导角色更多的是协调一致，激励下属。第一节总结一、领导的定义领导与领导者二、领导的作用指挥、协调、激励思考：在学完了第一节关于领导的概念和作用后，我们知道,组织的领导者对于企组织的发展是非常重要的。因而我们就会思考：什么样的人才适合做领导，怎么做才能成为一个好的领导者呢？当人们开始以群体的方式组合起来共同实现目标时，领导就成为人们感兴趣的一个领域。但直到20世纪初，研究者才开始对领导进行实证研究。第三节领导方式及行为理论一、领导特质理论（20世纪20-30年代）二、领导行为理论（40-60年代）三、权变理论（60年代末-70年代）四、领导理论的新观点（80年代—至今）一、领导特质理论（20世纪20-30年代）（一）含义（二）结论（三）领导特质理论的缺陷与领导行为理论的提出（一）含义是研究有效领导者的个人特征和品质。这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。人们对各种各样的特质进行研究。如体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力等。硕士答辩（二）结论尽管研究者付出了相当大的努力，但领导特质理论的研究至尽仍未得出明确的结论。美国学者威廉·詹金斯（WilliamJenkins)在对领导性格问题进行了广泛的调查研究后，总结说，“找不出任何一项性格或任何一组特性，可用以区分领导人与一般人。领导人并没有一种或几种与一般人不同的性格或特性。不过，此后一些研究试图找出与领导力高度相关的特质较为成功。研究者发现六项特质与有效领导有关，它们是：内在驱动力、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、工作相关知识。下表对这些特质进行了简要描述。与领导力有关的六项特质：资料来源：《管理学》罗宾斯1.内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望。它们进取心强、精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并具有高度的主动性。2.领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和统帅别人，它们乐于承担责任。3.诚实与正直。领导者通过真诚无欺和言行一致在它们与下属之间建立相互信赖的关系。4.自信。下属觉得领导从来没有怀疑过自己。为了让下属相信自己目标和决策的正确性，管理者必须表现出高度的自信。5.智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出决策。6.工作相关知识。有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉。广博的知识能够使它们作出睿智的决策，并认识到这些决策的意义。(三)领导特质理论的缺陷与领导行为理论的提出1.缺陷研究者而后纷纷认定，仅仅靠特质并不能充分解释有效的领导。2.领导行为理论的提出因此，从20世纪40年代末至60年代中叶，有关领导的研究集中在探讨领导偏好的行为风格上。研究者想知道，有效地领导着在“做”上，也就是在行为方面，有哪些独特之处？3.领导行为理论的意义研究者对行为理论寄予了很多希望，不仅希望它能对于领导本质方面提供更明确的答案。而且，如果行为观点得到检验，还能带来与特质理论截然不同的实际意义。因为，如果特质理论研究成功，则说明具有某种性格特点的人才能做好领导者，因此只能选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位；相反，如果行为研究找到了决定领导力关键行为因素，我们就可以把人们培养成为领导者，也就是说，领导者并不是天生的，而是可以通过培养领导者所需要的某些行为实现的。因为人的性格是很难培养的，如很难通过培训得到，而行为是可以培养的。例如通用电气的领导力培训。二、领导行为理论（40-60年代）（一）领导风格理论艾奥瓦大学的研究（二）领导行为理论1.俄亥俄州立大学的研究2.密歇根大学的研究3.管理方格论,德克萨斯州立大学（一）领导风格理论领导风格是指领导者在特质、技巧和行为上的结合。1.对领导风格的分类2.对各种类型有效性的分析3.如何选择？1.对领导风格的分类艾奥瓦大学的研究。20世纪30年代，美国心理学家和行为学家库尔特·勒温等人共同研究，确定出三种基本的领导风格。一是独裁型。即指领导者把一切权力集中于个人，一切由领导者个人决定，下属执行。二是民主型。即指领导者鼓励下属参与管理，共同讨论商议，领导者集思广益后作出决策。三是放任型。是指领导者总体来说给群体充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。2.对各种类型有效性的分析勒温及其同事对哪种风格最有效进行了研究。他们的结果似乎表明，民主型风格更有利于良好的工作质量和工作数量。那么，是否可以说最有效的领导风格这一问题已经有了定论呢？而后有关专制型和民主型的研究得到的结果并不一致：有时民主型风格比专制型风格会带来更高的工作绩效。但另一些时候，民主型风格导致的工作绩效更低或者二者之间没有差别。不过，如果使用下属的工作满意度作为测量指标，结果一致。相比专制型领导者，民主型领导者所领导的群体中，下属有更高的满意度。3.如何选择？现在领导者面对着一个两难困境。他们是应该关注于更高的工作业绩呢，还是应该关心员工更高的满意度？见下图专制型领导的主要特点是更关心工作，民主型领导的特点是很关心人。在面临抉择的时候，到底是应更关心工作呢？还是更关心人呢？这两个特征也是其他早期行为研究中的核心内容。抉择：选择什么样的领导风格？工作绩效比较下属满意度比较民主型低高专制性高低（二）领导行为理论1、俄亥俄州立大学的研究①确定了领导者行为当中两个重要维度结构维度（Initiatingstructure），也称为定规维度即指为达到组织目标，领导者界定和建构自己与下属的角色的程度。包括那些试图规划工作、界定任务关系和确定目标的行为。高结构度的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。关心工作任务关怀维度（Consideration）是指管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。高关怀度的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，平等地对待每一个成员，关怀下属的生活、健康、地位和满意程度等方面。关心下属②两个维度形成的四种组合、结论结构维度低高低高关怀维度低结构维度低关怀维度低结构维度高关怀维度高结构维度高关怀维度高结构维度低关怀维度结论：研究发现，结构维度和关怀维度都高的领导者往往比其他三种类型的领导者，更能使下属取得高工作绩效和高满意度。评价：俄亥俄州立大学的研究目的是想发现什么样的领导风格更能提高工作绩效。2.密歇根大学的研究①研究的目的②领导行为的维度划分③结论①研究的目的与俄亥俄州立大学研究同期，密歇根大学调查研究中心在雷西斯·利科特(RensisLikert)主持下展开了类似的研究，即确定领导者行为特征及其与工作绩效的关系。②领导行为的维度划分他们将领导行为划分为二维度，称为员工导向(Employee-centered)和工作导向(Job-centered)。员工导向的领导者(Employee-centeredleader)重视人际关系，关心下属的个人成长、发展和成就等需求，并承认人与人之间的不同。工作导向的领导者(Job-centeredleader)主要关注于群体任务的完成情况，对员工采用严格的监督，强调工作技术或任务事项，将下属视为达到目标的工具。③结论密歇根研究者得出的结论十分认同员工导向的领导者,认为员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。而工作导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。3.管理方格论①含义②管理方格图③对图中的五种类型的领导者的重点说明①含义早期领导行为研究得出的这些行为维度为评估领导风格的二维方格理论的发展奠定了基础。美国德克萨斯州立大学教授罗伯特·布莱克和珍妮·莫顿发展了领导风格“二维观”，1964年提出了管理方格论（Managerialgrid）。管理方格使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，并对领导者对这些行为的使用进行了评估。②管理方格图如下图所示，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度，各分成9等，从而生成了81种不同的领导类型。③对图中的五种类型领导者的重点说明尽管方格中有81个小格，而且领导者的行为可能落在任意一格上，不过这里只对其中的五种类型重点说明：贫乏型（1.1式）领导。付出最小的努力来完成工作。乡村俱乐部型（1.9式）领导。只注重支持和关怀下属的发展和下属的士气。任务型（9.1式）领导。只注重任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。团队型（9.9式）领导。通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。中庸之道型（5.5式）领导。维持足够的任务效率和令人满意的士气。小结:二、领导行为理论（40-60年代）小结1：本部分学习的内容（一）领导风格理论艾奥瓦大学的研究（二）领导行为理论1.俄亥俄州立大学的研究2.密歇根大学的研究3.管理方格论，德克萨斯州立大学各种理论之间是一种什么样的关系？小结2：领导行为理论存在的缺陷在确定领导行为类型与工作绩效之间的一致性关系上，从行为角度对领导进行研究均很不成功。因为它们忽视被领导者所处的环境等情境因素，孤立地研究领导者个人的作风行为，把领导过程看作是领导者个人的活动。小结3：如何寻找新的思路？由于这些方面的研究缺乏一致的结果，使得人们开始注意情境因素的影响。领导风格与有效性之间的关系表明：X风格在A条件下恰当可行，Y风格则更适合于条件B，Z风格适合于条件C。但是这些情境到底是什么呢？知道领导的有效性取决于情境因素只是问题的一个方面；问题的另一方面是，我们还要能分离出这些情境条件和权变变量。三、权变理论（6