岗位分析与评价结果应用

岗位分析与评价结果应用•第一节定编定员•第二节工作设计•第三节绩效管理•第四节薪酬设计第一节定编定员定义企业在既定发展战略的指导下，通过组织结构设计和职能的分解，在设置岗位的基础上确定企业的编制，进而确定执行岗位工作的具体工作人员的管理活动。特征•必须在企业有一定的业务规模基础上进行•必须在企业业务发展方向已定的基础上进行•具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程•不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备岗位分析和评价结果对企业定编定员的影响•可以建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在该体系中找到相应位置，从而确定企业的职位数量和任职者人数及构成，为定编定员提供依据；•准确揭示每个职位的工作性质、特征、责任大小、技术难易、任职者所需资格等职位特点和任职条件，为劳动力管理提供标准。企业定编定员的原则•科学合理•企业各类人员的比例关系要协调•以专家为主，走专业化道路定编定员的方法•劳动效率定编法根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤率等因素来计算岗位人数的方法。产量定额公式：定编人数=计划期生产任务总量／﹙员工劳动定额×出勤率﹚时间定额公式：定编人数=生产任务×时间定额／﹙工作时间×出勤率﹚•业务数据分析法•本行业比例法按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。M﹦T×RM：某类人员总数T：服务对象人员总数R：定员比例•按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法•预算控制法：通过人工成本预算来控制在岗人数•业务流程分析法•管理层、专家访谈法定岗定编操作流程明确公司长期战略、盈利模式和年度业务目标确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数依据本行业业务人员与职能人员的比例，参考公司历史数据，确定本公司职能人员的人数依据本行业业务人员与职能人员的比例，参考公司历史数据，确定本公司管理人员的人数在企业内进行试运行，对运行结果进行调整根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配对照其他因素，如员工流动性、人工成本等，对预测员工人数和结构进行再调整将业务、职能和管理三类人员的人数相加，得出员工总数第二节工作设计•概念：根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、权利以及在组织中与其他职务关系的过程。是通过满足员工与工作有关的需要来提高工作绩效的一种管理方法。工作设计内容•工作内容•工作职责•工作关系•工作结果•工作结果的反馈•任职者的反应工作设计方法•工作扩大化•工作轮换•工作专业化•工作丰富化工作设计的作用•使工作的内容、方法、程序、工作环境、工作关系等与工作人员的特征相适应，可以在很大程度上减少无效劳动，大幅度地提高劳动生产率•更多地考虑了人的因素对工作的影响，改变了工作单调重复和不完整的特性，实现工作的多样化，大大减少了由于工作单调、重复和不完整而导致的工作人员不良的心理反应•不但改善了工作人员与物理环境、机器设备的关系，而且改善了工作人员之间的关系，特别是工作人员与上级的关系第三节岗位分析与绩效管理•通过岗位分析得出绩效指标任职资格知识、技能、能力、个性特征等招聘工测验、面试、知识技能考试、背景分析等工作信息工作目的、职责、任务、行为事件等岗位分析收集工作相关信息的系统性过程关键绩效指标绩效评估、绩效改进和提高途径：确定工作职责设定评估标准工作说明书•工作关系决定绩效评估的关系•职位特点决定绩效管理方式下属、人力资源部、市场部、分公司、各部门宣传员政府部门媒体代理商客户公关宣传部经理集团办公室主任政府部门媒体代理商客户第四节薪酬设计•岗位评价对薪酬设计的意义第一，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使得岗位薪酬的制订可以处于同一标准之下，从而为增加岗位薪酬的合理性，克服其制订过程中的主观性、随意性奠定了基础。第二，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。岗位评价与薪酬结构设计•线性关系ab岗位评价概述及方法薪资•非线性关系cd薪资岗位评价点数一级二级三级八级四级五级七级九级六级十级薪资（元/月）100020003000400050006000最高工资平均工资最低工资岗位评价点数100200300400500600岗位评价点数薪资