《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)

引入案例——南方建筑公司原来是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目。经过多年的努力，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，年利润上千万元。创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和，和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室去。尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力，而是相互推托。特别是当他出差到外地地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。这里，就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临困难的原因并向吴经理提出改进建议第八章组织结构与组织设计本章要求掌握的问题：一、组织的概念与特征二、组织设计的任务与原则三、组织的部门化四、管理幅度与层次五、职权关系六、组织的典型结构一、组织的基本概念1、组织的概念西方学者对“组织”的界定——德鲁克：组织是一种工具，用以发挥人的长处，并综合人的缺点，使其无害孔茨：组织就是一种能使人们为实现目标而在一起最佳的工作，履行职责的正式体制巴纳德：组织是有意识地加以协调的两个或两个以上的人进行的活动或为之效力的系统我们的定义：组织是为了达到组织目的而将所需要的人和物等资源建立起合理的结合关系，其本质是为了保证信息传递和成员的沟通协调而开展的管理活动。2、组织的构成要素（1）人（2）目标目标是组织的无形要素中最基本的要素（3）行为规范或制度（4）文化理念文化理念行为规范人目标二、组织设计1、组织设计的概念组织设计就是管理者对组织的结构进行创构、变革和再设计。“职务说明书”即以书面形式简明地说明：某职务的工作内容、职责与权限，与其他职务之间的关系，担当该职务所应具备的基本条件等。2、组织设计的任务形成两份文件：组织结构系统图职务说明书包括三个方面：工作的内容、职责和权力；工作者必须具备的专业素质和职场经验；与其他业务之间的区别与联系。组织工作的内容（1）明确实现目标所必需的各项业务并加以分类（2）工作设计和部门划分（3）配备人员（4）授予职权和职责（5）协调配合（6）适时地调整组织结构组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成）3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成）4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系分销经理分销经理产品研究主管制造主管运输主管客户研究主管采购主管副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）制造部经理质检部经理总经理组织结构图销售部经理广告部经理研发部经理秘书3、组织设计的原则统一指挥原则下属接受上级领导；只能一个上级管理幅度适当原则权责对等原则防止有责无权和有权无责集权与分权相结合原则防止过度集权和过度分权柔性与经济原则4、组织设计的影响因素组织设计要求遵守权变设计观。一般认为，环境、战略、技术和组织特性构成了影响组织结构的主要因素。环境战略技术组织特性组织结构形式组织绩效（1）环境影响结构英国管理学家伯恩斯和斯托克“结构-环境匹配”的观点从环境的稳定性和不稳定性两个维度将组织结构分为两类：机械式和有机式机械式有机式1、工作被分成分离的、专门化部分1、雇员服务于部门的共同任务2、工作严格限定2、工作通过雇员的团队重新调整和划分3、有严格的权力和控制等级，有许多规章3、较少的权力和控制的等级，规章较少4、知识和工作的控制集中于组织的高层管理部门4、知识和工作的控制存在与组织的任何地方5、沟通是纵向的5、沟通是横向的机械式和有机式组织的比较环境的不稳定性与组织结构反映低度不确定性1、机械式结构；规范，集权化2、部门很少3、无整合作用4、很少模仿5、当前经营导向中低度不确定性1、机械式结构；规范集权化2、部门很少，某些跨越边界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些计划中高度不确定性1、有机结构，团队；参与性，分权化2、部门很少，边界跨越度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、计划性导向高度不确定性1、有机结构，团队；参与性，分权化2、很多不同部门，广泛的边界跨越3、很大的整合作用4、广泛的模仿5、广泛的计划、预测简单复杂稳定环境的变化不稳定（2）战略影响结构美国管理学家小钱德勒提出“结构追随战略”新的战略创建—新的管理问题出现—获利能力和业绩下降—一种更适合的组织结构争论：战略结构（3）技术影响结构英国管理学家沃德伍德提出“技术程度与生产结构”的观点根据技术复杂程度将制造企业分为三类：小批量单件生产（有机式）大批量生产（机械式）程序化生产（有机式）（4）组织特性影响结构包括组织寿命周期和组织规模组织规模影响组织结构的复杂性纵向复杂性——管理层的增加横向复杂性——分工细化，部门和职务数量的增加管理层次增加分权增多标准化需求增加分工细化专业人员比率提高协调的工作量增加正规化程度的提高管理人员比率的降低生命周期对组织结构的影响美国学者葛瑞纳最早提出生命周期理论，企业成长要经过诞生、成长和衰退几个过程奎因、卡梅隆将组织生命周期划分为创业-集合-规范化-精细四阶段生命周期组织结构特点发展要求创业阶段组织规模小，非官僚制和非规范化高层管理者指定调节组织结构框架，以适应成长的需要集合阶段组织规模扩大，但是沟通控制仍然不规范高层与基层管理的集权与分权协调规范化阶段组织规模扩大，构建清晰的层级制，组织运作规范组织官僚习气重，创新受限制；面临内部稳定和扩大市场问题精细阶段组织成熟，规模巨大，官僚化领导更换，组织面临衰退更新的转折点；尝试通过合作和团队来解决5、组织设计的程序组织设计的条件新成立组织，新的事物一切都要从头开始设计建立原来组织目标发生变化或者结构因环境变化而出现较大问题，原有组织结构需要重新设计评价原有组织结构要进行局部调整和完善组织设计程序层次设计部门设计工作设计确定职能和职务，工作内容，职务者资格与条件职权设计纵横两个方向的职权设计组织结构设计根据人力资源状况对部门设计状况再调整，在此基础上进行组织结构安排三、管理幅度与管理层次（一）概念管理幅度：指一个主管能够直接有效管理的下属的数目。这个数目是有限的。也称管理宽度。管理层次：从最高管理者到操作者经过的环节数。主管15人15人15人15人（二）管理幅度与层次的关系若管理幅度不变，管理层次与组织的规模成正比。若组织规模不变，管理层次与管理幅度成反比。（三）管理幅度与组织形态根据管理幅度与管理层次的关系，将组织形态划分为扁平组织和锥形组织两类扁平组织：管理幅度大，管理层次少锥形组织：管理幅度小，管理层次多幅度4幅度8组织层管理人员（1-6层）=1365管理人员（1-4层）=585扁平组织锥型组织比较12345671416642561024409618645124096扁平组织优缺点优点：信息传递快，失真可能性较小；管理效率高；对下属的控制较少；便于上下接触。缺点：横向联系协调困难；不能向下属提供具体的指导；管理者承担较大的责任；锥型组织优缺点优点：有利于横向协调；可以对下属提供直接具体的指导；提升机会多，激励性大。缺点：管理费用大信息沟通慢，容易失真；工作效率低工作能力：上级与下级工作内容和性质：相似性，难易程度工作条件：助手，地点，信息手段工作环境：不稳定，管理幅度小（四）影响管理幅度的因素171四、组织的部门化（部门的划分）按人数划分：新兵连分班按职能划分：政府机关各部门按地区划分：广州销售部按产品划分：童装厂、事业部按服务对象划分：大客户部，研究生院按设备划分：骑兵连，心电图室按工艺划分：铸造车间、机加工车间、装配车间总经理人事部总经理办公室财务部生产部营销部采购部研发部1、职能部门化指将业务相近或性质相同的工作划分为一个管理部门。职能部门职能部门化的优缺点：优点：有利于管理的专业化；分担最高领导的工作，解决领导精力和知识不足的问题；有利于上层领导加强对组织活动的控制；有利于提高工作人员的业务能力。缺点：适应性不强；容易产生部门主义；部门之间难以协调配合；不利于全面培养管理人员。2、产品或服务部门化指在规模较大、产品或服务非单一性的组织中，按业务活动的结果（提供的产品或服务）设立综合性的部门。（见下图）生产经理营销经理财务经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理A产品总经理总经理办公室总经理人事部研发部财务部产品（或服务）部门化的优缺点优点：适应性强；重视最终成果效益；注重效率；领导人得到全面的锻炼。缺点：两级管理造成管理工作重复；管理费用增加；加大上层领导者对全局进行控制的难度。3、地域部门化按地区划分管理部门。将一个地区的业务组成一个单位，每单位设一个主管，全面负责。（见下图）总经理中国市场部日本市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部研发部财务部人事部法律部地域部门化的优缺点优点：有利于更好地针对各地的特殊环境条件开展业务活动；有一定自主权和灵活性。缺点：比较难控制；职能部门重复，使管理费用增加。4、工艺（流程）部门化工业企业按生产技术工艺特点或流程来划分部门，是科学管理的一个措施。总经理工程部财务部研发部人事部基础工程部主体工程部装修工程部工艺（流程）部门化的优缺点优点：组织能够发挥人员技术集中的优势，有利于科学管理；简化了培训。缺点：如果一个部门发生问题，将直接影响整个组织目标的完成。5、顾客部门化顾客部门化，就是以目标顾客来划分服务部门。院长儿科妇科五官科顾客部门化市场部经理零售商部批发商部法人团体部顾客部门化的优缺点优点：可以根据不同顾客的需求调整自己的业务。有效获得用户的意见反馈，改进工作。缺点：可能出现与顾客需求不匹配的问题。趋势：顾客部门化日益受到重视；跨越传统部门界限的团队的采用。引入案例：巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊五、职权关系（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”1、这家医院的组织结构是怎样的？请画图说明。2、有人越权行事了吗？3、从案例中，你得出什么结论？4、院长应当怎么来改进现状？引入案例