思念食品构筑优化的供应链系统

内容1.供应链管理与企业竞争力的关系2.供应链管理的核心问题–供应链网络结构–库存控制–配送战略–战略联盟–产品设计对供应链管理的影响–全球供应链–顾客价值与供应链1.供应链管理与企业竞争力的关系1.1什么是供应链和供应链管理?（1）供应链•对象：物料,部件，产品和服务；物流、信息流和资金流•目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的,未来的）和顾客价值最大化•活动：管理获取,运输和储存的业务过程供应商生产工厂分销体系客户零售商供应链图供应商顾客采购生产经营分销物流、资金流、信息流返向供应链企业供应链服务市场供应链服务市场（2）供应链管理?供应链管理（SCM）是在满足服务水平下，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库、商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间内配送到正确的地点的方法。•特点–一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求的每一个方面都属于其内容–目的在于：提高服务水平，降低总成本–与所有公司运作都有关：战略、战术和作业•物流管理的高级阶段：供应链管理供应链管理的实现阶段1：基础建设采购物料控制分销销售生产阶段2：职能集成物料管理制造管理分销阶段3：内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段4：外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段5：供应链动态联盟供应链联盟1.2为什么供应链管理难做？•供应链的成员目标相冲突•供应链是一个动态的系统–顾客需求变化–供应商能力变化–供应链成员关系变化1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大事实：牛鞭效应(Bullwhip)•沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致–在整个供应链中有大量库存–上级的库存大于下级的库存制造者批发商销售商零售商订货订货订货商品商品商品Q1Q2Q3D1.3为什么要搞供应链管理？•提高企业竞争力–成本优势，向供应链管理要生产率优势–价值优势，向供应链管理要顾客价值优势•供应链上的油水比那都大–供应链成本为总成本的40%–供应链时间为总时间的90%–供应链是利润的“新”源泉•供应链上优势不容易复制–形成核心能力的好地方真实的供应链成本(1)显性成本：露出水面的冰山一角运输费、仓储费、配送费、搬运费……真实的供应链成本(2)资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训……隐性成本：尚待开掘的金矿供应链成本的分解大部分企业只能管理供应链运作成本！供应链总成本供应链运作成本供应链相关成本反向供应链成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失我国的库存成本•2000年我国库存为4万亿元–占我国GDP的50%–发达国家一般为10%•如果我国达到这个水平,每年可减少3.2万亿元库存–发展中国家为25%•如果我国达到这个水平,每年可减少2万亿元库存供应链对财务业绩的影响资产负债表资产负债流动资产产品库存xxx原材料库存xxx应收款xxx固定资产仓库及车辆xxx…实收资本长期负债短期负债应付款xxxxxxxxx损益表销售收入xxx－缺货损失－降价损失运营成本采购成本xxx人员工资xxx…财务成本利息xxx费用折旧xxx运输费用xxx仓储费用xxx订单费用xxx租赁费用xxx客户服务费用xxx…利润（亏损）供应链体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，从总供应链成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会相当大。即便是供应链实施成本略微减少都会显著影响到公司利润能力。据了解，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业对手低50%。可见，其改善的余地是如此之大，而且改善后的结果对公司利润的影响也是巨大的。在您的企业里，供应链中可能还有相当大的潜力可以挖掘！然而它的现状不正说明……1.4如何向供应链要竞争力•竞争优势从何来？•价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值•成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势成本和差异化价值价值企业竞争者顾客我想买的产品呢?配送的准确率每张定单的成本每个单品的成本每个供应商的成本供应链成本预测的准确性运输能力的利用拣货的准确性拣货的效率低效的供应链最终反应在消费者利益的损失供应链对竞争优势的贡献服务领先价值优势生产率优势供应链管理的贡献-个性化服务-可靠性-快速反应能力供应链管理的贡献-生产能力的利用率-资产周转率-业务流程的协作与整合商品市场成本领先成本和服务领先我们的目的地:最优顾客价值举例：向供应链管理要生产率•1995年前的中国某计算机公司–多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万–无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿–年销售额为6个亿库存每年周转1.3次零售商分销商省分公司总公司订单订单订单产品产品产品生产业务流程分销业务流程•1995年后的中国某计算机公司–减化分销过程：一级分销–每周滚动预测：库存降为7千万–年销售额为6个亿–库存每年周转8.5次零售商总公司订单产品周预测生产业务流程分销业务流程为什么创新后的业务流程能提高生产率?•降低库存的可能地方–原来有四个地方–现在只有两个地方•零售商空间和资金有限,库存不会大•总公司有销售信息,有好的预测,库存有控制•牛鞭效应减少了–销售需求直达总公司–需求预测的波动减少了–信息换库存举例：向供应链管理要价值•向供应链要反应速度–减少订货提前期：提前期越小,对需求的变化越快•新的流程:卖方管理库存–客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量和营销计划–卖方直接供货结算–双赢•客户减少库存和库存过时风险,增加现金流•卖方减少库存,减少营销不良的产品.向供应链管理要价值•戴尔计算机–直销•顾客下单刷卡付款•组织生产–从仓库取零件–付款给供应商•安排快递发货–“无库存”•零件库存是供应商的–正的现金流•用顾客的钱组织生产订单顾客销售员信用卡公司会计部生产部仓储供应商刷卡工作单款取件款产品产品产品运输商付款补给销售信息向供应链创新要企业竞争能力•某时装专卖店–创造和管理一个品牌–外包设计和生产–只拥有•一个供应链部(配送+软件)–通过POS,返回每个销售信息–配送80%畅销品+20%新产品–结果:极少退货•一个顾客服务部记录在案顾客专卖店时装公司购买时装配送2.供应链管理的核心问题2.1供应链网络的构造供应链网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。（1）供应链网络结构的类型•集中型系统：集中决策•分散型系统：分散决策集中型分散型安全库存库存降低较高服务水平较高较低管理费用小大订货提前期较大较小运输成本不定不定（2）网络构造与供应链成本的关系•增加仓库数量对成本的影响–好处：服务水平容易提高：运输时间缩短–坏处•库存成本增加•管理费用和准备成本增多•运输成本增加•本质上是在服务水平与成本之间的平衡（3）构造供应链网络所需的数据•顾客服务需要和目标•地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商•产品：类型、数量、特殊运输要求•顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量•运输成本：每种运输方式的运输费率•仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本•定单处理成本2.2库存管理（1）影响库存的主要因素•顾客需求•库存补充的提前期•仓库储存的产品种类数•计划期的长短•成本–订货成本–保存成本•服务水平的需要（2）控制库存的主要策略•供应链经理使用的前五名策略–定期库存检查策略•定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品–严格管理使用速度，提前期和安全库存–ABC法–降低安全库存水平•减小提前期–定量方法•正确权衡库存保管成本与订货成本减少牛鞭效应的手段•管理创新有关的手段(业务流程)–减少供应链的级数：再造供应链网络构造–缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期–减少不确定性•集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)–战略伙伴•卖方管理的库存•集中需求信息•降低变动性：天天低价的策略以信息获取有效的需求预测–共享尽可能多的信息•零售商–通常有市场和销售信息–缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划•供应商–通常有促销和新产品的信息和计划–缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息共享尽可能多的信息•一个系统的产出=下一个系统的投入2.3配送战略：要解决的问题及手段•如何选择配送决策机构？–集中控制战略与分散控制战略•如何做出配送决策的方式？–直接运输的战略–仓库的战略–直接转运的战略•如何选择生产和储仓？–中心机构与地方机构的战略•如何选择驱动供应链的方式？–推动型系统与拉动型系统（1）配送决策机构战略•集中型配送决策–一个中心机构为整个供应链作出配送决策•将整个供应链整体最优进行到底•分散型配送决策–多个机构作出配送决策•每个机构寻找其最有效的战略•局部最优（2）做出配送决策的方式•直接运输的配送战略–产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心•通过仓储的配送战略–仓库保持库存–根据顾客所需从仓库向顾客配送•直接转运的配送战略–仓库为配送协调点，不是储存点–产品到达仓库，然后转运往顾客–库存期不长于12小时（3）中心设施与地方设施•中心设施–一个中心仓库或制造地点•地方设施–多个地方仓库或制造地点（4）驱动供应链的方式•推动型供应链–根据长期预测进行生产决策–利用定单来预测需求•拉动型供应链–生产由需求驱动的–顾客需求而不是预测决定生产制造商零售商产品外部需求定单制造商零售商产品外部需求信息供应商制造商分销商零售商顾客“推式”的供应链管理模式：供应商制造商分销商零售商顾客“拉式”的供应链管理模式：2.4战略联盟•战略联盟的概念•战略联盟的三种型式–第三方供应链–零售商-供应商伙伴关系–经销一体化现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未来：供应链整体的合作生产商供应链服务商分销/零售顾客生产商供应链服务商分销/零售客户供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作供应链战略联盟的三种形式•第三方供应链(3PL)–ThirdPartyLogistics•零售商－供应商伙伴(RSP)–Retailer-SupplierPartnership•经销商一体化(DI)–DistributionIntegration（1）第三方供应链的概念•利用一家外部的公司来提供企业全部或部分供应链需要–物料、库存管理–配送职能•特征–建立在合同基础上–长期的协议–大公司使用的比较多–大多数３ＰＬ由运输公司发展而来第三方供应链的优劣势•优势–使公司集中资源于核心能力–提供企业所需的灵活性•技术的灵活性•地理的灵活性•服务的灵活性•资源规模的灵活性•劣势–外购特定职能失去了内在的控制•供应链公司直接与你的客户接触更多了–有核心能力被蚕食的危险（2）零售商－供应商伙伴关系(RSP)的概念•零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链的成本降低，共同获益•特点–类型繁多•信息共享战略•快速反应战略关系•连续补充战略（快速补充战略）•卖方管理的库存–供方完全管理库存，直到销售完为止传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系供应商（制造商）零售商通过扩大生产规模降低成本通过快速革新和变化营造竞争优势生产营销销售通过扩大采购批量增强讨价还价的能力通过维持安全水平以降低库存以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合采购营销门店价格的领先者供应链价格和促销导向以增加需求“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的消费者导向战略价格信息共享战略•简单的RSP•供应商从零售商处获取销售数据，帮助供应商更有效地作计划快速反应战略关系•供应商–近可能的从零售商处获取实时销售数据–利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程•零售商–根据