第五章 领导与追随者

第四章领导与追随者授课教师：韩翼授课时间：2010年授课班级：人力08班1领导与追随者要么领导，要么服从，别无他途2本章主要内容领导-成员交换理论领导对追随者归因追随者归因追随者对有效领导的贡献领导与追随者角色3领导成员交换理论（LMX）谁是领导者，谁是追随者？毛泽东与周恩来？4领导成员交换理论基础（LMX)理论基础角色扮演观点社会交换观点互惠连续体观点关系观点5角色扮演观点提出：Graen(Graen,1976)等人在最初对LMX的解释中使用了角色扮演理论（roleplayingtheory）。理论观点：新员工在组织社会化过程中，要经过角色采择，角色扮演和角色习惯化三个阶段，强调角色是多维度的。在角色采择阶段，由于领导部属是陌生者，共同尊敬成为这一阶段的润滑剂；在角色扮演阶段，领导和部属之间双方信任，作为信任的信号，领导会安排下属一些特定的任务，如果部属接受了这种机会，领导和部属关系就可能发展成高质量关系；角色习惯化阶段，共同意义和共同的责任产生，领导和部属双方承诺，互相依赖，领导和部属的关系相对稳定。一旦角色习惯化形成，就会诞生相应的圈内人和圈外人6社会交换观点提出：社会交换理论观点：领导成员交换的性质通常表现为两种截然不同的状态：一种发生在领导与成员之间的、不超出雇佣合同要求规范的经济性或合同性交换；另一种则是发生在领导与成员之间的、超出了雇佣合同要求范围之外的社会性交换，这种交换关系是建立在领导与成员之间相互信任、忠诚于相互的责任基础上的。7社会交换观点交换的内容包括物质的、社会的、心理的利益（Dienesch，&Liden，1986）。交换内容可以分为三个部分：（1）交换中的实际贡献；（2）忠诚；（3）感情。这些交换有两种方向：（1）正交换（超出契约范围的交换）；（2）合同交换（经济交换）。Homans(1958)认为，尊重、社会赞许、服务、友爱、服从、威望和情感等非物质因素可以成为交换的内容。Foa&Foa（1974）提出了资源交换学说，他们将资源交换界定位为：可以通过人际行为传递的任何物质或符号的东西。并将交换资源定位为六大类：爱、地位、服务、信息、货物和金钱。交换资源理论同样涉及到交换行为动机的解释。进一步阅读参见Blau（1964）：exchangeandpowerinsociallife8互惠交换观点（Sparrowe&Liden，1997）9互惠交换观点从一个从负性互惠到综合的互惠就是交换，而平衡互惠属于中间的状态。互惠分为三个维度，即回报的即时性、兴趣和回报的等值性程度。回报的即时性，它是指在交换的物质或非物质的利益时得到回报的时间，而这个时间可以为任意长短等值回报指交换者交换的价值是相等的。通过低的等值交换得到的回报较多或较少，而通过高的等值回报得到的回报大致是相等的兴趣是在交换关系中，交换双方的动机从各个层面考虑包括自身的浓厚兴趣到对方的问题，这种形式属于商业关系，双方都是为了各自的利益而努力。10关系观点圈内人和圈外人差序格局（费孝通，1948）：关系好像是把一块石头跌进在水面上所发生的一圈圈推出的波纹。九同关系：同学、同事、同乡、同姓、同好、同行、同年、同袍、同宗人情与面子理论（黄光国，1987）：工具性关系：公平法则（陌生人）情感性关系：需求法则（朋友）混合性关系：人情法则（亲属）11领导成员交换理论实质（LMX)定义领导力取决于领导和下属行为方式的互动，如交换质量、交换数量。领导—成员交换理论（leader-memberexchange，简称LMX理论）Graen和Bien在1976年首先提出的，他们在VDL模型(VerticalDyadLinkModel)的研究过程中，通过纯理论的推导，得到了这样一个结论：领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员）相关文献参见：Schriesheimet.al(1999).Leader-memberexchange(LMX)research:Acomprehensivereviewoftheory,measurement,anddata-analyticpractices,LeadershipQuarterly,10(l),63-113.对文献的评论。12领导-成员交换理论LMX（Graen，1972-1990）13领导-成员交换理论（LMX)领导和少部分下属建立了特殊的关系，这部分圈内人的容易得到较高的绩效评估，离职率低，对领导者的满意度高。可以有效的预测员工工作绩效和满足程度14领导成员交换理论结构（LMX)LMX单维结构及测量LMX多维结构与测量15LMX单维度结构维度研究者维度内容测量工具单维度Graen，Dansereau&Minami(1972)从低质量到高质量的连续体领导行为描述问卷（LBDQ）、角色定位量表、领导成员影响量表Scandura,Graen&Novak(1986)相互信任决定高质量领导关系LMX-7(7题项)Lagace(1987)信任LMX-7(7题项)Turban,Johes&Rozelle(1990)喜欢来源于LMX-7(4题项)Markham，Murry&Scott领导注意摘自领导注意表（4题项）16LMX多维度结构LMX关系情感贡献忠诚专业尊敬17LMX多维度结构维度研究者维度内容测量工具四维度Graen&Schieman(1978)灵敏、注意、信息、支持LMX（4题项）Lagace(1990)主管支持、自由、注意、成员贡献LMX-7（7题项）Day&Crain(1992)信任、互动、支持、奖励LMX-7（下属）LMX（3题项，主管）Liden,Wayne&Stilwell(1993)信任、尊敬、喜欢、相互影响LMX-7（7题项）Keller&Dansereau(1995)信任、自愿贡献、忠诚、自由LMX（5题项，主管版本与下属版本）Liden&Maslyn(1998)贡献、忠诚、情感、专业尊敬LMX-MDM18领导对追随者归因领导对部属的归因取决于部属被认为是有能力的和忠诚的还是无能的和不忠诚的归因理论决定有效和无效绩效以及合适的反应归因理论：内控和外控。内控的人认为人的命运是由自己掌握的，外控的人认为自己的命运受外部环境的控制。内控的人归结成功是由于自己的努力，而失败是由于外部因素影响；外控的人把成功归结于机遇，而失败是由于自己的能力。19领导者对追随者归因两阶段归因模型（格林和米切尔，1979）在第一阶段，经理试图决定低绩效的原因，第二阶段，经理试图选择一个合适的反应以纠正归属于追随者外在原因：（1）相同任务，低绩效；（2）部属有效执行其他任务；（3）部属与其他情景下人们做得一样好；（4）失败影响不大；（5）经理自己成功取决于部属；（6）有其他补救品质；（7）部属找到借口或者道歉；（8）有明显的外部原因做出的反应（外部归因）：改变情景20归因与LMX关系高交换关系部属高绩效可能被表扬，低交换关系的部属的错误更可能被批评21纠正绩效偏差收集有关绩效的信息试图避免归因偏差提供迅速正确反应以特殊词汇简要描述缺陷解释无效行为的负面影响保持温和和专业的态度相互确认不充分绩效的原因询问人们的改正建议表达对人们的信任表达帮助他人的诚意达成特别行动的协议总结讨论和证实同意22追随者对领导的归因决定因素：领导者所领导的组织或者团队的绩效领导者行动（如危机中的领导）情景信息（经济萧条或者经济繁荣）领导者动机（共天下者，天下共之；擅天下者，天下擅之）信息不确定时，归因于领导者个人品质23追随者对领导者贡献托马斯总统是一个著名的美国总统，但在起草《独立宣言》时，是配合约翰.亚当斯和本.富兰克林完成这个任务；毛泽东在1935年之前一直不是中央主要首脑史玉柱的追随者项羽为何失败？24追随者对领导者贡献为实现领导者单位的绩效，需要鼓动有能力的追随者追随者会以多种方式对领导者贡献效能一将功成万骨枯25思考追随者应该有哪些品质？什么样的追随者才是最有效能的追随者？追随者会以何种方式贡献给领导者效能？有效的追随者品质是否等同于有效领导者品质？有效的追随者是勇敢的、负责的和积极的？追随者和领导者如何转化？什么样的追随者可以成为领导者？如何成为一个有效的追随者？26追随者对领导者贡献发现什么是你期望做的主动处理问题让领导者知道你的决策证实你给予领导者的信息准确鼓励领导者提供真实反馈支持领导者努力做出必要的改革在适当的时候表示欣赏和认可挑战领导者做出的有缺陷的计划和目标阻止领导者的不适当的影响企图在适当时候向领导者提供指导和咨询