第八章 综合计划与主生产计划

第一节综合计划概述第二节综合计划策略第三节制定综合计划技术第四节主生产进度计划的制定惠而浦公司是一家室内空调器行业的领先生产商。窗式空调的需求具有很强的季节性，而且还随气候的变化而变化。通常，惠而普公司在秋季开始生产室内空调，并将其作为库存，直到春季交货。在销售淡季建立库存可使公司在一年大多数时间的生产率得以均衡，并满足销售旺季（春季和夏季）的需求，零售商的大部分订单都是在此时下达的。不过，如果第二年的夏季比往年更热，需求量会急剧增加，就会发生脱销的情况。如果惠而普公司增加产量且夏季炎热，肯定会增加销售量和市场份额。但是如果第二年夏季很凉爽，公司就会因无法脱手的代价高昂的空调机库存而损失惨重。惠而普公司更愿意在一般年份的基础上，综合考虑行业总销售量的预测数据以及以往的季节性因素，制定出生产计划。一、综合计划的性质二、综合计划与其他计划的关系（一）综合计划的含义（二）综合计划的特征所谓综合计划，就是未来的产量和生产安排的中期计划。它是在顾客需求量估计和产能限制的基础上，对企业的产出率、劳动力数量以及库存持有量所进行的分时段（月份）的总体描述。综合计划的基本做法是只考虑总计的单位。对于投入的资源采用诸如员工总数、机器时数、原材料吨数等来表示；对于产出的产品采用诸如产品的加仑数、台（件或辆）数、吨数、所提供服务的时数、诊治的病人数等表示。综合计划不具体规定每一品种的生产数量和生产时间，不规定每个车间、每个员工的具体工作任务，而是按照以下方式对产品、人员和时间作出安排。产品族：一组具有相似需求特性和相同的工艺流程、劳动力以及物料需求的顾客、服务或产品。企业可以将其服务或产品归并为一系列范围较广的产品族，以保持这一阶段计划的灵活性。综合计划一般使用通用的产品计量标准：吨数、台数、件数、加仑数、美元/英镑/元、顾客数等。产量（件）1月2月……12月男装系列20003000……4000女装系列60005000……5600产量（辆）1月2月……12月山地自行车15002500……2800变速自行车17002300……3200企业可以根据劳动力的柔性通过以下两种方式对劳动力进行归类。①按照产品族（系列）对员工进行归类，将劳动力划分成小组，为每个产品族指派不同的小组。②在服务型机构，可以按提供的服务类型对工作人员进行归类（如销售员、客服人员）综合计划的计划期通常为一年，因此，有些企业将综合计划称为年度生产计划或年度生产大纲。在计划期内，使用的计划时间单位是月、双月或季度。计划的调整通常按月或季进行。在有些企业中，对计划期的近期部分以月为单位，而对较远期的则以季度为单位。这样既能以有限的决策点数减少计划的复杂性，又能根据需求的季节性变化灵活调整产出率和劳动力水平。（一）企业计划层次（二）综合计划与其他计划的关系环境预测战略计划财务计划产品与市场计划资源或能力计划产品需求预测综合生产计划主生产计划粗能力计划最终装配计划物料需求计划能力需求计划生产作业控制采购计划与控制长期计划中期计划短期计划1、产品与市场计划2、资源或能力计划3、产品需求预测4、主生产计划产品与市场计划就是在企业战略计划指导下，由企业发展总目标转化所形成的各个细分市场和各个产品系列的发展计划。资源（能力）计划就是根据企业发展总目标和战略计划所确定的对设施、设备和人力资源的需要量。产品需求预测就是预测最终产品的年度及其阶段需求量，作为制定综合计划的依据。综合计划将作为下一层次的计划——主生产计划制定的主要依据。主生产计划是确定各种具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，时间一般以周为单位。主生产计划在短期内（一般为6-8周）通常是固定不变的。6-8周以后，就会出现各种变化。而6个月后，主生产计划可能会发生非常大的变化。如：某厂未来3个月24型系列自行车产品的月产量分别为10000、15000和20000辆。24型自行车又可分为三种不同的车型：C型，带有辅助小轮的儿童车；D型，即耐用型，适用于道路条件不好的情况；R型，带有装饰的豪华型。这三种车型的车轮大小一样，同属于24型。而所谓24型车是无法生产的，只能具体生产出C、D或R型。月1月2月3月24型产量（辆）10000150002000028型产量（辆）300003000030000总工时（小时）680007150075000月123周次123456789101112C型160016002400240032003200D型150015001500150022502250225022503000300030003000R型400400600600800800月产100001500020000一、综合计划的投入二、综合计划方案三、综合计划策略综合计划策略与预期需求的数量和时间有关。如果计划期间的预期需求总量和同一期间的可利用生产能力差别很大，管理者可以通过改变生产能力或需求或同时改变二者，使需求与能力平衡。即使生产能力和需求在总量上基本相等，管理者依然需要应对计划期间非均匀需求的问题，需求有时会超过计划能力，有时会小于计划能力。管理者可以通过策略的调整来实现整个计划期间的需求和生产能力的平衡。（一）制定综合计划时必须考虑的几个问题（二）综合计划投入要素及成本（1）库存能否用于吸纳计划期内需求的变化？（2）需求的变化能否通过劳动力数量的变动来平衡？（3）需求的变化能否通过聘用非全日制员工或采取加班或缩短工时来平衡？（4）能否通过转包合同来维持需求超过生产能力时的劳动力数量的稳定？（5）能否通过改变价格或其他因素来影响需求？资源：劳动力/生产率设备、设施成本正常生产成本与产出率变化有关的成本—聘用/解聘—加班存货成本转包合同（成本）延迟交货成本需求预测劳动力变化的政策状况报告：转包合同加班存货水平变化延迟交货（一）综合计划的目标（二）综合计划方案（三）综合计划各种选择的利与弊服务性企业的综合计划就是员工计划，重点考虑员工安排以及其他与劳动力有关的因素。生产性企业的综合计划称为生产计划，重点考虑（产品族的）产出率以及库存持有量。在制定生产或员工计划时，通常要考虑六个方面相互冲突的目标：成本最小/利润最大；顾客服务水平最高；库存投资最少；产出率变化最小；劳动力数量的变化最小；员工和设备的利用率最大。1、反应型方案2、进取型方案反应型方案：生产运作经理根据预测的需求量，对劳动力数量、加班、休假安排、库存量、转包合同以及积压订单等作出相应的修改，以满足需求。具体有如下选择：（1）改变库存水平（2）通过聘用或解聘来改变劳动力数量（3）通过延长或缩短工作时间来改变生产率（4）转包合同（5）雇佣非全日制员工（6）备货、积压订单（延迟交付）和缺货进取型方案：就是通过改变需求模式从而改变资源需求的行动方案。通常由营销经理在营销计划中详细说明这些行动方案。（1）影响需求（2）不同季节产品或服务混合选择有利不利评价影响需求设法利用过剩的生产能力，折价可以吸引更多的顾客需求存在不确定性，很难精确保持供求平衡创新营销观念，在某些业务中采用超额预定不同季节产品或服务混合可充分利用资源，保有稳定的劳动力需要企业专业生产之外的技术和装备承担提供的产品或服务与需求不一致的风险改变库存水平人力资源变化较小或不变，没有突然的生产变动存在库存持有成本，需求上升时，短缺导致销售受损主要适用于生产企业而不是服务企业转包有一定的弹性并使企业产出平衡失去质量控制；减少利润；未来市场受损主要适用于生产部门选择有利不利评价通过聘用或暂时解雇改变劳动力数量避免了其他选择的成本聘用或暂时解雇及培训成本相当可观用于那些非技术人员可寻找额外收入的单位通过延长或缩短工作时间来改变生产率同季节变动保持一致，无需雇佣及培训成本需支付加班工资，使工人疲劳，可能不能满足需求在综合计划内有一定的弹性利用非全日制雇员较全日制工人节省成本且更有弹性更换率及培训成本高，质量下降，计划较难有利于劳动力丰富地区的非技术工作备货、积压订单、缺货满足定制需求，避免超时工作存货成本增加，顾客不满且可能失去顾客适合定制产品，顾客是否忍受（一）追随策略（二）稳定策略（三）混合策略追随（适应）策略：在计划期内通过改变（1）劳动力数量或（2）产出率来与需求相适应。第一种追随（适应）策略通过改变劳动力数量来与需求相适应，也称能力策略，它运用雇佣和解聘手段来保持劳动力在正常时间里的生产能力与需求量相等。优点：没有库存投资、没有加班或空闲工时。缺点：不断调整劳动力数量的费用、员工对企业潜在的疏远感以及劳动力数量经常变更而导致的生产率和质量方面的损失。第二种追随策略是通过调整产出率与需求相适应，也称资源（能力）利用率策略，即通过改变劳动力的利用程度，如延长或缩短工作时间、安排员工休假以及增加或减少空闲时间来使产出率与需求相适应。另外，转包也是适应需求的一条途径。这种策略是“通过延长或缩短工作时间来改变生产率”与“转包合同”两种反应型方案的组合。稳定策略：在计划期内保持（1）稳定的劳动力数量或（2）稳定的产出率。第一种稳定策略：不招聘或解聘员工，在业务淡季形成库存或缩短工作时间及安排员工休假，在需求高峰期消耗库存或延长工作时间，在必要时对额外的需求采用转包合同的形式。稳定的劳动力数量可能产生许多不同的综合计划。保持很大的劳动力数量，使用较少加班时间与转包合同；维持很小劳动力数量，使用更多的加班时间和转包合同。第二种稳定策略是通过在业务淡季建立预留库存，在业务旺季消耗库存、使用转包合同、延迟交货等手段来保持产出率的稳定。策略业务淡季的可能方案业务旺季的可能方案追随策略1：改变劳动力数量以适应需求解聘招聘追随策略2：改变产出率以适应需求空闲工时、安排员工集中休假加班、转包稳定策略1：稳定的劳动力数量不解聘、建立预留库存、空闲工时、休假不招聘、消耗预留库存、加班、转包、积压订单、缺货稳定策略2：稳定的产出率建立预留库存消耗预留库存、转包、积压订单、缺货一、制定综合计划的步骤二、制定综合计划的非正式技术三、数学技术确定计划期需求量识别备选方案、约束条件和成本确定有预见性的计划移到下一个计划阶段执行和更新计划年是否可以接受该计划是否计划制定的第一步，就是确定满足计划期中每一时段顾客需求所需的计划量。对员工计划来说，计划人员根据历史需求量、管理人员判断以及现有的人员储备等，对每种劳动力类别所需数量进行预测。对生产计划来说，所需计划量代表对产成品和外协件的需求量。计划人员可以根据备货量（对面向订单生产的企业）或对面向库存生产的产品族的预测值（对面向库存生产的企业），推导出未来生产产成品所需的计划量。计划制定的第二步，就是要识别出计划的备选方案、约束条件和成本。一般来说，生产运营经理要根据需求量的预测值制定几种不同的行动方案，也就是将预测的需求量作为一个给定值，对劳动力数量、加班、库存量、转包合同以及计划中的积压订单等做出相应的调整（将预测值转化为对这些要素的需求）。行动方案必须充分考虑物质约束（设施空间、设备能力）、管理政策（雇佣、聘任、解聘及加班政策）及成本。计划的第三步是制定有预见性的计划。制定令人满意的计划可能需要经过多次修改和调整。首先要制定一个尝试性计划，以此作为综合计划的初始方案（生产计划需具体规定月产出率、库存量、延迟交货数量、转包合同数量、劳动力数量等）。然后，根据约束条件对该计划方案进行审查，并参照战略目标对计划进行评价。如果由于以上任何原因而使该预期计划不可接受（或不是最低成本计划），那么就应该再制定一个新的预期计划。计划制定过程的最后一步是综合计划的执行和修改。计划的执行要求各职能部门的管理者承担责任。一般来说，企业从三个方面来执行综合计划：产品或服务、劳动力和时间。在计划的执行过程中，管理者可能对计划提出修改意见，以使某些相互冲突的目标达到更好的平衡。非正式技术就是绘制简单的表格或图形，使计划者能够对计划需求和现有生产能力进行直观的比较，评价各种备选方案的