标准化管理--我们要什么

标准化工作—我们要什么舍与得舍得•有舍才有得•要得必有舍对个人来说，新陈代谢对团队来说，优胜劣汰竞争是自然界的普遍规律标准化实施前的思考第一部分：我们到底要什么企业成长中的烦恼企业越做越大，管理人员越来越累“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”制度一条条，执行没办法总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责协调的事很多，但越协调，事越多小企业犯大企业病，程序繁多，部门壁垒，信息不通等人浮于事，碰到事情互相推托，遇到责任互相推诿虚假“团结”一言堂：老板说一，公司都是一，有异议也不敢提老板一竿子插到底，员工无所适从员工在思考，老板在行动我们需要的是什么一个结果一个团队一个能够带来结果的团队结果是什么？是任务、是态度、是目标？结果评估：有价值，可感知，可交换。结果是能通过外包来实现和衡量：为什么做结果？做结果是商业交换的要求做结果就是创造价值什么是结果买火车票的故事•XX公司要派10个人去青岛参加一个展会。•铁路客运非常紧张•预售的第一天一大早，老板派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”•老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小刘训了一顿。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批评小刘？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:1.买高价票，每张要多花100元，现有15张2.如果找关系，可将10人送上车，但晚上没地方休息3.可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；4.如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...5.如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元老板会重用谁？买车票是“任务”到青岛是“结果”从来都是环境塑造人•做任务–员工越来越忙，机构越来越臃肿，效率越来越低；–成本越来越高，业绩越来越差；–员工感觉做了很多工作，不被认可，意志消沉；–团队凝聚力下降，越来越多人为了工作而工作任务我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但——没有做到就是没有结果！现实中大量存在的小刘小刘不会不知道结果是什么？为什么还会这样人们不会做你希望的，只会做感兴趣和考核的•激发兴趣•发现价值探照灯系统红绿灯系统•考核•你要交换的价值是什么•红绿灯用安全换来等待实质问题是什么？•小型团队靠目标；•中型团队靠制度；•大型团队靠文化；•结论，还是要管理！！•是拥有更多以结果为导向的员工（小张）•是打造更多以结果为导向的团队•是能产生好员工和好团队的机制管理目标是什么？团队：赛车手刘翔•一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！•前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！•只要有任何一个人不能完成工作，•随时都会失去争夺冠军机会！如何才能做到？•明确的目标-----每个人•清晰的分工-----能担当•充分的授权-----信任•合理的流程-----配合•分赃机制--------激励还有优胜劣汰引进竞争机制，实行优胜劣汰原则。体现能者上、庸者下、干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制。确保团队中每个成员都是最优秀的。如何建立规则门从哪儿开，人从哪儿来标准在哪里，行动在哪里目标在哪里，船会到哪里门从哪儿开，人从哪儿来！•各种各样的门：大门、酒店门、衙门、柴门、球门……•不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！标准在哪里，行动在哪里年轻人不小心将酒店的地毯烧了三个小洞，退房时服务员说根据酒店规定，每个洞要赔偿100元。•年轻人：确定是一个洞100元吗？•服务员：是。年轻人点燃烟头将三个小洞烧成一大洞。目标在哪里，船会到哪里•大海航行靠舵手•目标在哪里？•风在哪里？管理之门：--目标--计划--执行我们到底要什么•一个结果•一个团队•一个能够带来结果的团队•一个能够产生这种团队的机制是什么样的机制改变，从现在开始5分钟讨论，如何改变让我们更有效率？李洲QQ：3441583第二部分：工作规划目录一•对现运营业务的管理二•对业务线的战略管理三•鼓励运营创新一、对现运营业务的管理从三个方面进行：1、有明确的产品运营计划2、有清晰的流程和运营规范3、有考核指标和考核标准目的：尽量通过事前控制来减少后期维护压力做运营规划推标准表单做标准考核1.1、明确的产品运营计划《产品运营计划》内容组成：1、目标市场和竞争分析；2、阶段性运营计划和达成目标；3、财务分析、投资回报率；4、产品生命周期管理计划。1.2、清晰的流程和运营规范1、工作流程；从工作发起到工作结束的单向路径2、标准表单；在工作流程中使用的工作表或系统3、重要岗位的工作规范；每个环节中的责任人和工作标准1.3、有考核指标和考核标准•有考核指标：业务类：如有效新增、活跃度，维护更新、占比等效率类：如平均客户贡献等•有考核标准指针对考核指标、明确可执行的认定标准1.4、需要业务部门配合的从现在开始，1、业务线负责人需提供《季度运营计划》，以及年度运营计划；2、根据运管部的标准工作流程，优化现工作流程；3、根据要求完善考核指标和认定标准。1.5、意义1、运营计划：主要用于对现运营业务的梳理，评估未来分子公司编制、预算、资源需求情况；2、流程和指标：通过规范、优化考核指标，增加考核覆盖范围的方式，提高考核管理效率。目录一•对现运营业务的管理二•对业务线的战略管理三•鼓励运营创新二、对业务线的战略评估评价体系由三类指标构成–市场潜力与成长性：评估潜力和竞争力–客户价值：评估客户对中搜的贡献–员工价值：评估业务线运营效率这项可能会成为机密2.1、潜力与高成长是否不可或缺或战略价值有否高成长性，是否有获得预期市场份额的能力有足够大的潜力先看价值，后看成长性，再看市场潜力2.2、客户价值客户价值=客户现金贡献-客户开发成本–平均客户价值：评估业务线整体贡献–新客户均价值：评估可持续发展能力–老客户均价值：评估业务线整体竞争力•业务线之间：保留价值高•业务线内部：加强价值高2.3、员工价值•员工价值=（业务销售额—业务整体成本）/业务线员工数量保留员工价值高的业务舍弃员工价值低的业务2.4、应用•由运营管理部协同财务部每季度进行一次，通过公司运营和财务数据进行；•主要让高管能够精准的掌握运营线工作状态，了解运营中的情况。目录一•对现运营业务的管理二•对业务线的战略管理三•鼓励运营创新3.1、鼓励运营创新使命为客户创造价值，就是为中搜创造价值重新发现自己3.2、现有客户体验•原来的业务大多数鳄鱼进去，壁虎出来•现在的业务也有部分合同快到期了。如何避免重蹈覆辙？3.3、未来的客户价值•壁虎进来（通过创新服务）鳄鱼出去创新服务创新服务：是指通过运营，使客户不断增值的过程。互动讨论，如何实现有效的管理？李洲QQ：3441583