跨国公司本土化经营

跨国公司的本土化经营战略及其实施一跨国公司本土化经营战略1.1跨国公司与本土化的内涵1.1.1跨国公司:跨国公司（TransnationalCorporation），又称多国公司（Multi-nationalEnterprise）、国际公司（InternationalFirm）、超国家公司（SupernationalEnterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。70年代初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于1974年作出决议，决定联合国统一采用“跨国公司”这一名称。跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，因而具有共同的政策，此等政策可能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源、信息以及分担责任。1.1.2本土化:本土化应该理解成是一个过程而不是一个目的。一个事物为了适应当前所处的环境而做的变化，通俗的说就是要入乡随俗。本土化这一概念也广泛的用于不同的行业。本土化是现代营销观念的反映，它的核心是：企业一切经营活动以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。1.2跨国公司本土化策略的演变及实施原因1.2.1本土化实施的原因1、许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。2、2、跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。中国政府、企业和民众往往把是否在中国实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。跨国公司在中国实行经营本土化，在中国投资项目，利用中国人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工，在中国本土投资项目，迎合消费者的需求，使其在移动通讯行业中知名度极高，现在一提起手机，人们就会想到“诺基亚”这个牌子。3、3、中国民族文化。跨国公司为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。实行经营本土化，利用中国人力资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。跨国公司在中国实行经营本土化，能充分利用中国市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。4、适应企业市场环境的需要。很明显跨国公司进入我国后，面临的市场环境跟自己的东道国肯定不一样，消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。1.2.2本土化策略的演变公司在国际化进程中，随着经营取向由“母国中心主义”到“东道国中心主义”、“地区中心主义”、“全球中心主义“的转变，从而导致本土化经营策略的产生。20世纪70年代以前，跨国公司凭借强大的实力，一切从母国出发，充当母国对外扩张的工具，对东道国特别是发展中国家实行掠夺式经营，导致东道国政府纷纷制定法律和政策，对外国资本在东道国的活动范围及方式等加以明确限制，甚至采取没收手段交外资企业收归国有，从面使跨国公司在东道国的经营活动处处受阻，甚至难以为继。在这种情况下，特别是1980年以来，跨国公司一改过去无视东道国利益的经营战略，注意使其经营活动同东道国社会经济、法律和文化环境相融合，接受合资经营、合作经营等方式。并在经营管理权上选用东道国员工担任某些高层领导障职务，不失时机的推行当地化政策。在产品方面努力适应当地消费需求，提高合资企业产品的“国产化率”；在生产方面，交一些高附加值且有出口创汇能力的产口安排在东道国生产，强调对东道国经营发展的促进作用，满足东道国对先进技术的需求；在利润分配上，尽可能实行利润再投资；在经营管理上，一方面使其管理人员更多的了解当地文化和思维方式，从面更好的与东道国政府及社会沟通协调，另一方面，在东道国先用部分管理人员，尽可能地挖掘利用当地的管理资源，等等。1.3跨国公司本土化经营战略的方式1.3.1产品品牌本土化:品牌，指能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值的产品。品牌从本质上说，是传递一种信息，一个品牌能表达六层意思。其中包括：属性，利益，价值，文化，个性，使用者。产品品牌最终面向的还是使用者，因此，品牌必须与当地具体情况相结合，即实行本土化。建立一个品牌如果不考虑当地消费者的消费行为特征，可能产生负面的影响所以，产品品牌本土化是公司经营的一个重要战略方式。在相当大的程度上，可以说，跨国公司在中国的成功是品牌营销的成功，是国际知名品牌在中国深入人心、赢得广大消费者认同的结果。同时，在企业开展国际化营销的众多要素中，品牌具有深厚的文化内涵和情感内涵，是最需要本土化的内容。在围绕提高品牌的知名度，建立品牌忠诚度展开的品牌宣传和推广活动中，跨国公司将国际知名品牌的人格化内涵同中国消费者心灵深处的自我形象诉求的心理定位相联系，并根据中国人爱面子、讲攀比、喜炫耀的消费特点进一步强化和提炼，赋予品牌特有的牌格魅力。如“奔驰”的尊贵威严，“劳斯莱斯”的显赫，“马爹利”的雍容华贵，“皮尔•卡丹”的高雅时尚等等。这些品牌所蕴含的强烈而鲜明的社会地位、身份、财富的象征性价值和炫耀性价值，成为吸引消费者购买、仰望和追随的持久动力，有效地树立了品牌的高质形象，建立了品牌崇拜，极大地提升了品牌的附加价值。1.3.2人力资源本土化:人力资源本土化的核心是解决企业与当地社会的融合问题。本土雇员比较熟知所在社会的宗教信仰、风俗习惯、思维方式、价值观念等，本土雇员的使用能够加快企业融入当地社会，在东道国扎根、生长。人力资源的本土化还有利于企业降低人力资源成本。据一家曾在巴基斯坦作业的录井公司计算，使用当地雇员担任一般岗位的工作，人力资源成本能节约1/3。人力资源的本土化也是企业开展国际化经营的必然要求。许多国家都有严格的保护当地就业的法律法规，对外资企业使用当地员工有着明确具体的要求。雇员本土化的水平未能达到当地政府的要求，也会直接影响经营活动的开展。如参与竞标，本土化程度甚至直接影响到投标结果。实施人力资源本土化并非轻而易举。首先是在管理沟通方面，如何招聘到高素质的当地雇员，又能够让当地雇员准确地理解管理者的意图，是人力资源本土化中首要解决的问题。另外，建立起一套完善的公司制度文化也是人力资源本土化中需要解决的问题。东方人和西方人在管理文化上有差异。西方人在处理问题时对事不对人，而中国人则相反，因人而异、碍于情面等，会影响到公司制度文化的执行。从根本上来说，人才资源本土化考验的是一个公司的国际化水平和企业的经营管理水平。1.3.3营销方式本土化:市场营销本土化是指市场营销的学说和实践在特定的国家和地区具有基于该国或该地区市场特征的独特性。本土化是一个过程，是在解决特定国家或地区的市场营销问题过程中逐渐形成的，是市场营销一般原理与方法同特定国家或地区市场环境相适应、相融合的结果。市场营销本土化可通过不同的侧面表现出来，包括在基本原理指导下成功地解决了本国、本地区市场发展中的重大问题；企业在国内和国外市场营销中运用自己独特的组织系统和战略战术成功地开拓和稳固了市场：企业有其鲜明和实效的企业文化和营销哲学；理论界积极响应本国企业界在市场营销中提出的问题，总结他们成功的经验，并上升到理论高度；政府建立和完善本国市场的有关立法和制度等等。1.3.4资本运作本土化:资本运营:又称资本运作、资本经营，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。07年6月30日，联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向，其新闻发言人在接受记者采访时表示，一旦证监会的有关法规和实施细则出台，公司将择时向证监会递交有关上市材料。在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。按照公司最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。可见资本运作本土化也是本土化经营重要一方面。1.3.5产品的制造本土化:据《2001年跨国公司在中国投资报告》资料显示，全球跨国公司500强已有近400家在华投资了2000多个项目，在北京、上海、广州等地设立各种研发中心100多家，近40家具备有相当规模。这些外籍研发创新机构不仅只研究适应中国市场的产品，还研究中国社会营销环境的变化，以具有前瞻性地全方位适应本土化的需求。如IBM公司在北京独资成立的中国研究中心，专门针对中国市场进行研究开发工作，主要任务是研究在中国市场以及将来在全球市场可以应用的先进计算机技术。“肯德基中国健康食品委员会”聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾，从如何适应中国人的口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点等各方面都立足于“所在地的情况”，推出适应中国人“吃得精细”的要求的食品。宝洁公司专门为中国消费者开发出百分之百的本土化产品—“润妍”黑发中草药洗发水和滋润喷雾。同时，为了更有效地充分利用中国丰富的劳动力资源和知识资源的优势，跨国公司在产品的制造方面从原材料的采购、零配件的供应、配套厂家的选择到各项服务的获取等也都实现了本土化。摩托罗拉公司产品的平均国产化率已经达到60％。沃尔玛销售的商品45％都是“中国造”。二跨国公司本土化经营实施案例始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的14年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。将众多品质一流的产品，如海飞丝、飘柔、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等，带入中国市场，成为家喻户晓的品牌。迄今，宝洁公司在中国拥有4000多名员工。中国作为宝洁公司全球第三大市场，其地位越来越重要。宝洁一改广州、香港、台湾三足鼎立的局面，确定广州为大中华区总部，