第8章 供应链环境下的采购管理

第8章供应链管理环境下的采购管理内容：8.1采购概述8.2传统的采购模式及问题8.3供应链管理环境下的采购8.4SCM环境下的准时采购策略8.5供应商管理8.6全球采购一个汽车企业的供应链供应商（多于100个）57个制造工厂发动机、冲压件、传动装置铸件、电气设备、零件、塑料装饰部件、电子燃料操作设备、天气改造装置汽车装配厂（19个）物料装配计划•运输工具排程•提前生产计划•组件排程•计划流程仓库装配线接收运输物料生产汽车零售商汽车部件要求购买研究背景：•1.统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。•2.从生产商的角度看，采购管理是现代物流的起始点，是保证生产物流和客户订单交货期的关键环节。案例：沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。问题：若你被任命为采购组长，你将采取哪些措施改进采购工作？•（1）对所需采购物料进行ABC分析，确定每种物料的采购策略。•（2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。•（3）根据企业的发展战略，制定相应的采购战略。•（4）建立供应商绩效考核指标，对现有的供应商进行评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。•（5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。•（6）建立采购质量认证体系，保证采购过程质量。•（7）建立绩效考核制度。•（8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。个人采购家庭采购企业采购政府采购其他采购8.1采购的定义88.1.1采购的定义狭义的采购:狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为。企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。•以购买的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取货物和服务的行为过程。即所谓的“一手交钱，一手交货”或“银货两讫”。•在此概念中，货币成为交易的中介，买方若没有货币则采购行为将难以实现，这种以货币换取商品的方式是最普遍的采购途径。9广义的采购：广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程。广义的采购是指除了以购买的方式获取商品以外，还可以通过下列途径取得商品的使用权，以达到满足需求的目的。•⑴租赁。即一方以支付租金的方式取得他人物品的使用权。•⑵借贷。即一方以支付利息代价的方式取得他人物品的使用权，使用完毕后返还原物品。•⑶交换。即以物易物的方式，取得物品的所有权及使用权，不须支付货款。本书定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。基本含义：•采购是从资源市场获取资源的过程；•采购既是一个商流过程，也是一个物流过程；•采购是一种经济活动。采购管理：对采购过程的管理活动，包括制定采购计划、对采购进行组织、指挥、协调和控制。目的是调配企业资源，保证企业的物资供应。采购管理目标：适时适量；保证质量；费用最省。招标采购询价现购比价采购议价采购定价收购公开市场采购按照价格分类采购分类按采购主体分类军队采购事业单位采购政府采购生产企业采购流通企业采购企业采购家庭采购集团采购个人采购电子商务采购供应链采购准时化采购采购订货点采购科学采购传统采购按采购方法MRP12采购的基本任务•保证企业所需物品与服务的正常供应•保证采购的原材料质量•控制并减少采购成本•建立可靠、最优的供应商配套体系•利用供应商参与产品开发•管理控制好与采购相关的文件及信息•维护本企业的良好形象1用户需求的确定或重新估计8.1.2采购过程的组织与管理2定义和评估用户的需求7对所有可能的资源进行初步评估3自制与外购决策4确定采购的类型8剩余供应商的再评估5进行市场分析6确定所有可能的供应商9选择供应商11进行购买后的表现评价10接受产品的发运和服务148.1.3采购的地位和作用1.采购的地位（1）采购的价值地位在全球范围内企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比例因行业不同而异，大约在30%～90%，平均水平在60%以上。在现实中，许多企业在控制成本时将最大时间和精力放在不到总成本40%的企业管理费用以及工资和福利上，而忽视其主体部分——采购成本。事实上，产品成本中的材料部分每年都存在着5%～20%的潜在降价空间，而材料价格每降低2%，在其它条件不变的前提下，资产回报率可增加15%。15（2）采购的供应地位在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业即是顾客，又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。从整体供应链的角度看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想法设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60%的物料以及相关的信息都发生或来自供应商。16（3）采购的质量地位质量是产品的生命。一般企业都以质量控制的程序将其划分为来货质量控制、过程质量控制及出货质量控制。由于产品中价值60%的部分是经采购由供应商提供，所以企业产品质量不仅要在企业内部限制，更多的应控制在供应商的质量过程中，这也是上游质量控制的体现。172.采购的作用（1）采购在产品中的作用随着时代的发展和技术的进步，产品的开发周期在极大的缩短，这就要求企业的采购必须将供应商纳入到产品早期开发中来，这样不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间、降低产品开发费用及产品制造成本，还可更好的满足产品功能的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。18（2）采购在企业经营中的作用现在许多企业都将供应商管理作为企业发展的战略，将供应商看作自身企业产品开发与生产的延伸，与供应商建立战略伙伴关系。自己不用直接进行投资的前提下，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。根据上述分析可知，采购不仅仅是购买物品，而是企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要资源，它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。采购活动是连接制造商与供应商的纽带，为制定最优的采购策略提供支持。采购活动是连接制造商与供应商的纽带供应商制造商的采购活动制造商的内部运作生产产品/服务提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单接收产品/服务提出产品和服务的采购申请与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门图采购活动连接制造商和供应商供应商分类供应商档案材料资料供应商报价价格调整采购订单采购收货采购退货财务付款单应付单核销采购应付单收退货调价价格库采购组织采购费用入库采购管理流程主要特色价格库：节省采购成本寄存收货：延期付款采购费用分摊：成本核算真实准确订单查询：做到全程跟踪处理惠特公司（广州）的软件：FITERP的采购管理218.2传统采购模式与问题8.2.1传统的采购模式传统采购模式的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才决定下来。22采购计划供应商采购部门制造部门供应投标选择供应商准备采购单向库存提货和制造部门协商答复请求与谈判订货交货通知制造部门和制造部门确定订单细节准备货物采购计划验收接收货物采购计划收款通知财务部门付款提交生产发出订货信息库存238.2.2传统的采购模式的主要特点：1.传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程；2.验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大；3.供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作；4.响应用户需求能力迟钝241.传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程选择供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在采购过程中，采购一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，因为如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对采购一方不利。而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，这就是非信息对称的博弈过程。252.验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大质量与交货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。因此需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量无法有效控制。263.供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。274.响应用户需求能力迟钝由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购一方也不能改变供应一方已有的订货合同。因此采购一方在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。供应者工厂分销售货客户整体物流计划集成定货单处理信息流物流资金流供应链管理8.3供应链管理环境下的采购8.3.1基于供应链的采购管理模型1.供应链采购是指供应链上下游联盟性的节点企业之间的采购，即供应链上相邻上游企业向下游企业供应物品，供应企业将物品供应给需求企业。2.采购管理对采购过程的管理活动，包括制定采购计划、对采购进行组织、指挥、协调和控制。目的是调配企业资源，保证企业的物资供应。系统模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商建立长期的合作契约。内部信息交流系统：专门的采购管理信息系统。对外信息共享系统：EDI，Internet……318.3.2供应链下采购模式的优化1.集中采购模式2.准时化采购模式3.全球化采购模式32•实施集中采购策略相对于分散采购策略有哪些优势1）成本优势。通过集中不同地区、不同市分公司的物资需求，形成更大的采购批量，从而提高价格谈判能力，从具有优势的产品价格上获得成本优势。（2）资源控制力的优势。通过集中采购，可以提高采购量，从而提升公司在供应商心中的分量，从而提高对资源的控制能力。（3）产品质量可以得到保障。任何一家企业都重视与大客户的关系，其中，产品质量是保证企业与大客户长期合作的重要因素，而集中采购就可以提升公司在供应商的重量，从而获得高质量的产品。（4）便于供应商管理。实施集中采购策略可以减少供应商数量，有助于优化供应商结构，加大对战略供应商的培育和对重要供应商的扶持力度，提高对供应商的管理能力。案例介绍：1999年，海尔集团一改原来那种对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，组织结构也由金字塔式改革为扁平化，并成立了商流物流、资金流、信息流推进本部。物流下设采购、配送、储运三个事业部负责，将分散在各产品部门的物流业务集中起来，实行全球化统一采购、配送和储运。整合企业内部资源每年为海尔节约资金上亿元，使海尔物流的规模化优势得到了极大发挥，然而，海尔物流的脚步并不会囿于企业内部。在整合内部资源的同时，海尔的供应商也由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例上升了20%，世界500强企业中，GE