人力资源案例分析――联邦快递高管辞职风波

1342公司简介3弗雷德·史密斯被誉为“隔夜快递业之父”联邦快递隶属于美国联邦快递集团（FedExCorp.），为顾客和企业提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的全面服务。美国联邦快递是较早看准中国这个庞大市场的外资公司之一，它于1984年进入中国并迅速发展起来。美国联邦快递公司的董事长、总裁兼首席执行官弗雷德·史密斯开创了一个崭新的行业——隔夜快递，是全球最大快递企业，他把包裹邮件“绝对肯定地隔夜送达”世界任何地方，使得广泛的企业经营变化和企业经营机会变得可能。4威廉·拉祖克托马斯·R·奥列弗语音沟通系统公司CEO负责销售和顾客服务的前资深副总裁职位空缺卡罗尔·A·普莱斯利写作并创建咨询公司1993年6月21日辞职生效，接受新工作1993年9月1日辞职生效，移居佛罗里达思考问题解读案例你认为这些人为什么辞职？1直接原因根据案例，公司处于国际性亏损和盈利下降阶段——公司发展潜力不佳。内部原因个人成长空间有限有了更能发挥能力和实现价值的职位——奥列弗有了自己的职业生涯规划——普莱斯利企业存在管理问题：待遇和激励机制，工作环境，企业文化等案例解读除案例中的情况，普通情况高管主动辞职原因还有：1.价值观与战略分歧（个人与公司的发展理念产生分歧）2.职业生涯遭遇瓶颈，转型3.同行高薪“挖角”4.不堪压力重负所致5.内部调整频繁，发展空间不足这些辞职将会怎样影响该公司的短期和长期未来而制定的总体战略规划？2短期影响长期影响该组织为避免未来发生这种性质的问题应该采取怎样的计划？3造成职位空缺说明公司缺乏短期规划（应急计划）工作分析访谈查明具体原因应当进行内部人力资源供需预测确定未来某一时间内所需的人力资源数量、质量以及结构。（具体方法包括：工作负荷法，人员替代法等）分析补充计划培训与开发计划职业计划需要补充人员的岗位、数量，对人员的要求个人及部门的绩效标准，衡量方法；薪酬结构，工资总额，工资关系等培训对象，目的，内容，时间，地点，教员等骨干人员的使用和培养方案人力资源业务规划绩效与薪酬计划做好高管的选拔与任命14SUCCESS管理技能清单专门登记主管和经理人员的才能：长板和短板，成功与失败，向更高职位流动的潜力等。继任计划为重要职位空缺进行填补安排：CEO、副总裁、职能部门和业务部门的高层经理等培训与开发进行职业生涯规划，培训与开发，使候选人具备适应未来角色的能力胜任力模型合适的素质+有效的行为方式=高绩效素质：外在与内在长期战略角度15$明确总体战略要求，营造企业文化，增强凝聚力与向心力高管人员绩效考核从结果导向转向更加注重行为导向2.健全绩效考核机制如股权激励计划，留住优秀人才，最大限度减少或防止优秀人才流失的现象发生3.完善激励制度和晋升体系及时了解高管的真实想法，针对可能存在的问题有效解决，提高员工的满意度和忠诚度，从而达到降低离职率的目的4.建立良好的沟通渠道介绍两种具体的人力资源供需预测方法4需求预测——工作负荷法工时定额、人均工作负荷未来的生产量目标所需要完成的总工作量所需要的人力资源数量历史数据、工作分析=未来每年工作量/每年每位员工所能完成的工作量=未来每年的总工作时数/每年人均工作负荷某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。（根据现有资料得知这四类工作分别所需的工时定额及预测合格品数量如下）第一年（件）第二年（件）第三年（件）工时定额(小时/件）第1类10，00015，00020，0000.5第2类30，00040，00045，0001.0第3类30，00030，00035，0001.0第4类40，00045，00050，0000.5示例示例STEP1计算所需工时：工时=生产目标*工时定额第一年（小时）第二年（小时）第三年（小时）第1类5,0007,50010,000第2类30,00040,00045,000第3类30,00030,00035,000第4类20,00022,50025,000总计85,000100,000115,000STEP2计算每个员工一年的总工作时间工作负荷（人/年）=（365-104-10）×8×80%=1625.6（小时）年工作日出勤率日工作时STEP3根据实际的每人每年可工作的工时数，计算所需人员设产品合格率为95%3年所需人数分别为：第一年：（85，000÷95%）÷1625.6=55.04≈56（人）第二年：（100，000÷95%）÷1625.6=64.75≈65（人）第三年：（115，000÷95%）÷1625.6=74.46≈75（人）示例人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。以员工的绩效作为预测依据。当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法；当员工的绩效很高时，他将被提升替代他的上级的工作。供给预测——人员替代法概念预测依据供给预测——人员替代法了解接替人员的职业发展规划，并使之与组织发展配套确定工作职能范围评价接替人选的工作情况确定每个关键职位上的接替人甲供给预测——人员替代法乙1乙2乙3丙1丙21A1B1A3CB22BA:可以晋升1：优B:需要培养2：良C:不适合该岗位3：一般4：差岗位层级最高最低2A乙4丙31B