第2章 西方战略管理理论

第二章西方战略管理理论主要内容•主要战略管理理论•主要战略分析模型主要战略管理理论企业的战略实践的总结给予企业管理者在面对企业未来竞争与发展时以理论和方法上的指导战略设计理论战略定位理论战略能力理论其他战略理论战略管理理论战略设计理论的思想渊源20世纪初20世纪50年代20世纪60年代最早的战略设计思想是的预算思想，其核心是控制偏差与管理复杂难题长期规划思想，重点是通过预测企业的销售量、成本与技术，开发人力与物力来实现预期的增长由于市场的主体由卖方向买方的转变，以及国际市场的逐渐开放，企业的组织经营战略转变为在整个企业范围之内采用先进的运筹学理论对企业的经营进行规划和设计战略设计理论的一些基本观点1战略的形成应该是一个有意识的、受人为思想控制的过程2企业的战略形成责任必须是由首席执行官来承担3战略设计是一个个性化的设计过程4必须确保战略是明确的、简单的以及易于传达的5只有先制定战略，才能执行战略安得鲁斯的战略设计理论1965年《经营策略：内容和案例》•Title通过采用SWOT的分析方法将企业的经营目标、政策方针以及所面临的内外环境进行综合考虑，建构一个企业所独特的企业战略模式，并通过这样的模式制定企业相匹配的战略战略构造过程再次论述了企业战略的实施就是企业适应不确定性的外部环境的过程企业的战略必须注重对企业外部和内部环境的评价肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth·Andrews）1965年《经营策略：内容和案例》1971年《公司战略概念》战略构造战略构造理论战略制定形成的理论SWOT分析方法SWOT(Weaknesses)企业的内部劣势(Opportunities)企业外部环境的机会(Threats)企业外部环境的威胁战略实施1.企业必须要洞察外部的环境，客观评估企业内部的独特能力；2.积极有效地评价企业外部机遇与可能存在的风险，并对企业资源的优劣势进行公允的估；3.通过评估决定机遇和资源的最佳配置；4.通过以上的分析，做出合理的战略选择。(Strengths)企业的内部优势柔性战略理论安索夫于1988年在其著作《新公司战略》中，提出了“柔性战略”理论：企业如果能在动态的环境中建立一个具有动态回应能力的机制，那么其就可以获得和维持企业的竞争优势，构造出与传统战略相异的战略逻辑。与竞争对手抗衡时获得战略的适应性内部柔性外部柔性基于资源流动性的手段基于产品—市场投资多样化的手段战略设计理论的一些基本观点企业大规模生产的出现；企业兼并合并企业通过产品差异化、广告、专利，建立市场限制、产量限制等一些进入壁垒企业观察发现有吸引力的行业集中优秀的产业资源产业之间利润出现错位产业的结构特征企业的经营战略改变改变战略定位理论市场结构出现集中趋势利润出现了巨大差异企业的成功大部分是源自于所在行业的吸引力企业转而寻找有吸引力的行业，并从成本和产品的差异化方面着手寻找竞争优势战略定位理论的一些基本观点1战略应当是市场当中通用的、普遍的、广泛的以及可辨识的2现存的市场（环境）具有一定的利润空间并且企业相互之间是充满竞争的3分析是形成战略的基础4分析人员在战略形成过程中发挥主要作用，他们所计算的结果将直接被送交负责监控选择的高层管理人员.(战略定位理论是应用在既定的行业中的，只有特定的几个关键战略符合本行业的要求)5战略来自成熟的形成过程，并被详细地描述和强有力的执行波特的战略定位理论迈克尔·波特竞争战略和竞争优势的思想产业组织分析结构—行为—绩效的S-C-P范式产业经济分析波特的战略定位理论波特在其著作《竞争战略》中确定了分析产业和竞争对手的框架，并提出了著名的“五力模型”。产业竞争对手竞争程度新进入者新进入者带来的威胁供应商的议价能力供应商替代产品替代产品的威胁购买者的议价能力购买者竞争是企业制定战略的核心波特认为在一个企业中，有三个基本的通用战略，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。波特的战略定位理论波特认为，企业对竞争战略的选择主要是围绕两个中心问题而构成的，即产业的选择问题和竞争地位问题。企业的战略选择是由产业和产业市场地位同时决定的，企业一方面要选择一个提供持续盈利机会的产业里，一方面还要在特定产业中占据有利的市场地位。“产业结构决定战略位置，战略位置决定企业组织结构”战略能力理论的思想渊源良好的行业吸引力一定能带来卓越的企业绩效吗？为什么美国西南航空在全行业都出现亏损的情况下，自身却获得了很大的利润空间？战略能力理论的思想渊源从企业内部挖掘对企业产生利润的要素卓越的企业相比较其他企业总有其他企业无法模仿和复制以及替代的资源上个世纪的八十年代，很多大企业发现他们根本无力同时在众多的产业中获得竞争优势，于是更多的企业采取了清理非核心业务的措施，而只保留企业的核心业务。战略能力理论的一些基本观点学者彭罗斯（Penrose）以及尼尔逊（Nelson）和韦因特（Winter）都认为，企业竞争优势的源泉就是企业对内生知识和资源的积累。普拉哈德（Prahalad）和哈默（Hamel）(1990)则把企业所积累的知识和能力中对企业竞争优势有关键作用的要素称为企业核心竞争力。战略能力理论认为企业是异质的，是企业资源和能力的结合体，而且企业间的资源不能相互流动，企业之间也不能相互复制和得到，各个企业就是利用这样的特性形成企业竞争优势。核心能力理论核心能力理论20世纪20年代马歇尔提出了企业内部成长理论18世纪亚当·斯密的企业分工理论彭罗斯于1959年发表了《企业成长论》1957年菲利普·塞尔兹尼克“独特竞争力”普拉哈拉德和哈默在1990年发表了《公司的核心竞争力》核心竞争力核心竞争力具有内在机制的行为特征决定了企业行为是一个由内到外的动态过程核心竞争力具有资源、流程和价值三个要素核心竞争力要素企业的核心竞争力是“组织中的积累性学识学说，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识知识”动态竞争理论明茨伯格认为，企业战略的行动就是企业针对竞争对手所做出的行为理查德·达韦尼(RichardD‘Aveni)于1994年首先提出了“动态竞争”的概念50年代中期爱德华兹（Edwards）对企业对抗的研究动态竞争理论构成要素企业的资源和目标竞争对手行为企业面临的环境动态竞争理论企业间的竞争关系应该随着时代的改变而逐渐转变，开始由单纯的竞争、对抗转变为既有竞争又有合作的新型竞争关系，他们称之为合作竞争关系，或者竞合关系。合作竞争理论基本观点企业之间必须在竞争中学会合作，而且为了竞争，双方都应当学会让步、妥协，同时要在竞争中寻找一切可能的合作机会，从而在合作中强化竞争的作用，提高双方的竞争优势。•代表著作：《合作竞争》，拜瑞·J·内勒巴夫(BarryJ·Nalebuff)和亚当·M·布兰登勃格(AdamM·Brandenburger)合著企业间竞争关系合作示意图消费者在拥有甲方产品时拥有其他参与者的产品消费者对甲方产品估价更高消费者对甲方产品估价更低其他参与者是甲方的互补方其他参与者是甲方的互竞争方主要内容•主要战略管理理论•主要战略分析模型产业组织分析模型企业战略的决定产业组织分析企业外在环境企业所处产业企业所处地位潜在进入者供方买方产业竞争对手现有公司间的争夺替代品供方议价能力买方议价能力替代产品或服务的威胁潜在进入者的威胁无论是在国际市场还是在国内市场，而竞争规律则体现在五种竞争作用中，即现有竞争对手间的竞争，潜在进入者的威胁，供方的讨价还价能力，买方的讨价还价能力，以及替代品的威胁。商业生态系统分析模型穆尔（Moore）曾在其著作中做过这样的定义，“所谓商业生态系统，是指以组织和个人（商业世界中的有机体）的相互作用为基础的经济联合体。”在通常意义上，商业生态系统的组成部分除了包括诸如消费者、供应商、生产制造厂家及为其提供支持的（他们相互配合以生产商品和服务）其他有关人员等传统的部分以外，还包括资金的提供者、有关的行业协会、掌管标准的机构，工会、政府和立法部门以及半政府组织等机构。商业生态系统分析模型穆尔认为企业面临如下的一些挑战，需要构建商业生态系统战略：第一，传统的行业界限正日趋模糊和消失。第二，生态系统的灵魂就是创新，以创新来为顾客服务创造价值。第三，在生态系统圈定的范围内，建立一个经济利益共同体。最后，商业生态系统的形成有赖于对其建设的时机和方法的把握。商业生态系统分析模型政府、社会、自然投资者、资产所有者、行业协会供应商的供应商、供应商、企业储运机构、中间商、直接顾客竞争组织竞争系统核心供应链系统支持环境系统社会及自然环境系统商业生态系统“4p3s”七维分析模式穆尔提出了一个“4p3s”七维分析模式，即顾客(people)、市场面(place、产品或服务(product)、过程(process)、结构(structure)、风险承担者(shareowner)和社会环(society)。范围核心问题应对策略顾客(people)顾客需求顾客需求动态定位持续CS计划。市场(place)市场界限与市场壁垒设定建立特权保护迅速扩张形成市场垄断。产品或服务(product)核心价值的产品或服务识别产品和服务需求变化，增加产品系列，完善服务体系，提供更多价值。过程(process)商业过程具有革命性潜力不同时期采用不同商业模式。提高与改善业务流程。顾客服务、生产运营有市场营销等过程程序化、专业化。组织结构(structure)合理的法人治理结构在商业生态系统中确保企业的核心价值位置。不同时期确定不同的高效组织机构。风险承担者（share-owner）风险承担者的确认及利益保障确保系统拥有高质量股东，提高投入产出效益，吸引更多风险承担者参与。社会环境(society)政府及公共关系的建立进行目标与系统价值、环境的最大协调；吸引社会精英积极参与。制度学派的分析模型企业总是生存于一定的制度环境中，制度既能带来约束也能带来优势。企业总是在法律法规、文化、道德等的约束下进行运作的。甚至在一些关键的方面，企业并没有独立的决策权力。正式的程度实例支柱正式制度法律规章规则规则的支柱：源自政府的强制性权力非正式制度规范文化道德规范的支柱：其它相关竞争者的价值观、信仰和规范如何影响个人和企业的行为认知的支柱：引导个人和企业行为的内部化的习以为常的价值观和信仰制度的构成学习理论的分析模型学习理论学派的学者认为，战略是个人或群体在开始研究某种情境以及研究组织应对情境能力时自然产生的。一种自发性的组织战略领导者的作用是管理战略学习的过程企业环境具有复杂和难以预测的特性大多数企业中都有很多潜在的战略家学习通过行动引起反思，并以一种自发形式的方式持续学习过程的分析社会化结合内在化外在化缄默知识显性知识缄默知识显性知识从知识转化的四种模式人们需要多加注意知识非正式的、非制度化的一面，并特别重视暗喻、图片和经验获得高度主观的直觉和预感。企业管理者必须注重知识间的相互转化。资源基础理论分析模型有形资源如厂房和资本金无形资源如专利和商标有关产品和工艺的知识资源，存在于个人、文件或存储介质之中资源基础理论（RBT）以沃纳菲尔特Wernerfelt(1984)的“Aresource-basedviewoftheFirm”的公开发表为标志企业是由一系列资源组成的集合体，企业的竞争优势源自企业所拥有的资源RBT着重解释企业间为何存在如此的差异性以及企业如何维持它们的竞争优势运用资源基础理论分析企业核心能力生产技能技术知识核心能力：能够发挥特殊功能的资源集合体普拉哈拉德和哈默给出的核心能力概念组织资本：•人力资源•组织结构•任务结构社会资本：•社会关系网络•企业文化核心能力反映企业如何协调和组织生产的技术方面反映显示了社会环境的重要性资源基础理论的一些学者提出核心能力的分析资源能力核心能力企业竞争优势动态能力理论的分析模型动态能力理论动态能力理论是适应20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。理查德·达韦尼（RichardA．D’Aveni）在其《超越竞争》一书中认为“动态能力”是指企业利用IT技术资源、组织资源和管理资源来获得竞争优势的能力。企业为使产品快速地上市、有效地掌握变化万