Laudon-第15版-第3章-中文

第三章信息系统、组织与战略《管理信息系统》劳顿第15版学习目标3-1要成功地建设并运用信息系统，管理人员需要理解哪些重要的组织特征？3-2信息系统对组织的影响是什么？3-3波特的竞争力模型、价值链模型、协调、核心竞争力模型，以及网络经济如何帮助企业开发基于信息系统的竞争战略？3-4战略信息系统面临的挑战是什么？如何来解决？开篇案例：Verizon还是AT&T：哪个公司的数字化战略最优？问题:新技术带来的机遇激烈的竞争解决方案:明确新的企业战略设计新的产品和服务战略实施与其他供应商合作挖掘客户数据Verizon和AT&T使用技术来创造新的数字化产品和服务本案例显示了IT在帮助组织创造新产品和收入来源、以及保持竞争力方面的作用33.1组织与信息系统间的关系信息技术与组织之间相互影响组织的影响因素组织结构业务流程政治文化环境管理决策组织与信息技术的相互关系影响因素环境文化结构业务流程政治管理决策组织信息技术图3.1这种复杂的相互关系受很多因素的影响，不仅包括管理者已经做的或者没有做的决策，还包括组织文化、结构、政治、业务流程和环境因素什么是组织？技术学派的定义是稳定的、正式的社会结构，从环境中获取资源并进行处理、输出产品是法律上正规的实体，具有内部规则和程序，同时也是一种社会结构行为学派的定义是一段时间内通过冲突与解决冲突而形成的一系列权利、特权、义务和责任的平衡体微观经济学的组织定义图3.2在组织的微观经济学定义中，资本和劳动力（环境提供的基本生产元素）被组织通过生产过程转化为产品和服务（输出到环境）。产品和服务被环境所消费，并提供更多的资本和劳动力重新输入到这个循环中。行为学视角的组织图3.3行为学视角下的组织，强调群体关系、价值及结构。组织的特性层级官僚机构公正决策中的问责、权威坚持效率原则工作规范和业务流程组织政治、文化、环境以及结构操作规范与业务流程操作规范(标准操作流程，SOP)是应对工作中几乎所有可能情况而建立起来的明确的规则、程序和惯例。业务流程:操作规范的集合公司:一系列业务流程的集合操作规范与业务流程个人操作规范业务流程1业务流程2业务流程3业务流程N公司图3.4所有组织都由个人操作规范、行为组成。一系列的个人操作规范形成业务流程，一系列的业务流程形成商业公司。新的信息系统应用要求个人操作规范和业务流程发生改变，从而支持组织实现达到高水平的组织绩效。组织政治每个组织内不同的观点会引发政治斗争、竞争和冲突政治阻力极大地阻碍了组织变革组织文化包含一套决定了组织目标与产品的假设生产什么产品？怎样生产？哪里生产？为谁生产等可能成为组织变革的重大动力或阻力组织环境组织和环境之间具有双向的关系组织对其周围的社会环境和自然环境是开放的，又依赖于其周围的社会环境和自然环境组织对周围的环境产生影响环境通常会比组织变化快的多信息系统成为组织感知环境变化的重要工具，犹如透镜一般组织与环境之间有双向关系公司组织与环境环境资源和限制政府竞争者客户金融机构文化知识技术信息系统图3.5环境决定组织能做什么，但组织也能影响和改变周围的环境。信息技术在帮助组织察觉到环境中的变化，并帮助组织采取应对措施。颠覆性技术是指替代现在正在生产的商品，性能和现有产品一样好或更好的技术是指给企业业务、产业、市场带来翻天覆地变化的技术例子：个人计算机、文字处理软件、互联网、PageRank算法先发者和迅速的跟随者先发者：发明颠覆性技术的公司迅速的跟随者：具有实力投资新技术的公司组织的基本结构类型五种组织结构的基本类型（明茨伯格）创业型组织机械官僚层级组织分权制层级组织专业性层级组织临时委员会组织信息系统通常能反映组织结构其他组织特征目标强制性目标实用主义目标规范性目标其他利益群体领导风格任务类型经济影响IT既改变了资本的相对成本，也改变了信息的成本。信息系统技术已经被看作是一类生产要素，犹如资本和劳动力一样IT还会影响信息的成本和质量，并改变信息经济学IT可以帮助企业扩大交易，因为它可以降低交易成本（市场参与的成本）外包交易成本理论公司总是在寻求降低交易成本（市场参与成本）垂直整合、雇用更多员工、购买供应商和分销商IT帮助企业以更低的成本参与到市场活动中，使得企业之间能够实现交易，而不是增加员工代理理论公司可以被看成是需要监督的、从自身利益出发的个人间的“契约集合”企业所承担的代理成本（管理和监督的成本），随着企业规模的发展而上升IT能够降低代理成本，使得企业能够在不增加监管成本、不增加员工的情况下发展成长21组织和行为的影响IT使组织扁平化组织中的决策权力下放可以配置较少的管理人员（管理者现在能获得那么多及时准确的信息，使他们能更快地作出决策，并增加管理幅度）后工业组织在后工业社会中，权威更加依赖于知识和能力，而不仅是正式的职位,这样组织形状就变得扁平了扁平化组织具有多个管理层次的传统层级组织减少管理层后的扁平化组织图3.6信息系统能够减少组织的层级，因为信息系统能够为管理者提供监督管理大量下属所需要的信息，并给低层级员工提供更多的决策权。互动讨论-管理：技术能否取代管理者？课堂讨论扁平化组织与传统官僚层级组织有何区别？信息技术是如何消除中间层经理职位的？如果你想把一个传统的官僚机构转变为一个扁平化的组织，你会考虑哪些管理、组织和技术方面的问题？技术能取代管理者吗？解释你的答案。24理解组织变革的阻力信息系统不可避免地与组织政治绑在一起，因为他们都能影响信息这一关键资源的获取信息系统会影响组织的结构、文化、政治、业务的改变四个要素创新的本质组织结构组织文化创新所影响的业务信息系统创新的组织阻力26组织结构工作任务信息技术人变革的阻力图3.7互联网和组织互联网增加了组织对于信息和知识的可获取、存取、和传播能力互联网能大大降低大多数交易和代理成本例如：大型公司通过网站向员工提供内部手册，节省了数百万美元的分发成本对设计和理解信息系统的意义规划新的信息系统时需考虑的组织因素组织所在的环境组织结构结构层级、专业分工、日常工作和业务流程组织文化和政治组织的类型和领导风格被系统影响的利益群体，以及信息系统员工的态度信息系统要支持的任务、决策、和业务流程3.3波特的竞争力模型（1/3）为什么有些公司成为了行业领头者？波特（Porter）的竞争力模型提供了关于公司、竞争者、和公司环境之间的基本概貌五种力量决定了公司的竞争力传统的竞争者市场新的进入者替代产品和服务客户供应商波特的竞争力模型（2/3）传统的竞争者所有的公司和其他竞争对手共享同一个市场空间，竞争者们均在连续不断地引入新产品和新服务，并转移成本新的市场进入者某些行业进入的门槛很低，而另一些行业则进入很困难，如计算机芯片行业新企业具有新设备、新员工，但缺乏品牌认可波特的竞争力模型（3/3）替代产品和服务如果你的产品价格过高，客户就能找到可用的替代品，例如iTunes替代CDs客户客户很容易转换至竞争者的产品和服务吗？或者他们能迫使企业和它的竞争者在透明市场上开展价格竞争吗？供应商供应商的市场谈判力对公司的利润有重大的影响，尤其是在公司未能像供应商那样快的提升价格时波特的竞争力模型新进入者供应商客户替代产品和服务公司传统竞争者图3.8在波特竞争力模型中，公司的战略地位和它的战略不仅取决于传统的直接竞争对手，同时受行业环境中的其他四种力量的影响：市场新进入者、替代产品和服务、客户、供应商利用信息系统获得竞争优势的策略（1/3）使用IT，帮助提升竞争力的四种常用策略低成本领先产品差异化关注细分市场加强与客户和供应商的亲密关系利用信息系统获得竞争优势的策略（2/3）低成本领先策略提供比竞争对手更低的产品和服务的价格典型的例子：沃尔玛的高效客户响应系统产品差异化策略公司可以开发出新产品和新服务，以改善客户使用产品和服务的方便性例如:Google、Nike、Apple大规模定制利用信息系统获得竞争优势的策略（3/3）关注细分市场策略公司可以利用信息系统聚焦于某一特定市场例如:希尔顿酒店OnQ系统加强与客户和供应商的亲密关系公司可以利用信息系统来强化和供应商的联系，并发展与客户间的亲密关系。增加消费者的转换成本（switchingcosts，从现有商品切换到竞争者商品的成本）例如::Chrysler、Amazon、Starbucks等互联网对竞争优势的影响互联网对很多行业的改变或威胁如传统的旅行社、百科全印刷、媒体影响竞争力的传统力量仍在起作用，但由于互联网的出现，竞争对抗变得越来越激烈基于通用标准的互联网技术，新的竞争者更容易进入市场竞争为企业建立品牌和建立庞大且忠诚的客户群体创造了新的机会智能产品和物联网物联网（InternetofThings,IOT）互联网连接传感器在产品中的应用智能产品健身器材、健康跟踪器增加产品差异化的机会竞争对手之间的竞争加剧提高转换成本抑制新进入者降低供应商的谈判力37互动讨论--组织：智能产品、智能公司课堂讨论：本案例中所讨论的公司的竞争策略是什么？信息技术和智能产品与这些策略相关性如何？请描述信息技术在这些产品中的作用。这些智能产品是否会存在道德伦理的问题，比如对消费者的隐私产生影响？解释你的答案。3.3企业价值链模型公司通过业务活动把价值增加到产品或服务中突出了最有竞争战略意义的活动主要活动与辅助活动可以分析如何用信息系统来改善每一个阶段业务活动的运营效率，改善与客户或供应商之间的关系可使用标杆管理：最佳实践价值链模型图3.9价值链的延伸：价值网企业的价值链与供应商、分销商、客户的价值链相关联产业价值链价值网是一系列独立公司的联合体，这些公司利用信息技术来协调它们的价值链，共同地为市场生产某种产品或提供服务与传统的价值链相比，它更多地由客户驱动，并较少通过传统的价值链运行41价值网（TheValueWeb）图3.10价值网是一个能够协同行业内商业伙伴间价值链的网络系统，目的在于快速响应供应和需求中的变化协同（Synergies）协同的思想是指当某些单元的输出可以作为其他单元的输入时，或两个组织共享市场和知识时，这种关系将可以降低成本，并创造利润例如，摩根大通和纽约银行的合并谷歌收购YouTube核心能力（CoreCompetencies）是能使公司成为世界领先者的活动能力依赖于通过多年实践经验获得的知识，并在各部门间分享例如：宝洁公司（P&G）的内联网和领域专家目录引擎基于网络的公司战略（1/3）基于网络的公司战略利用公司能力来创建网络并实现互联使用包括：网络经济学虚拟公司模式商业生态系统网络经济学在一个网络中增加一个参与者的边际成本几乎为零，而边际收益却非常大社区的价值随规模扩大而大大增加软件价值随使用客户数的增加而增长相比于传统经济学，收益递减规律虚拟公司模式虚拟公司利用网络与其他公司建立联盟生产和分销不受传统组织边界或物理位置限制的产品例如：香港利丰集团（Li&Fung）为大型的时装公司管理服装的生产、配送等把所有的工作外包给成千上万的供应商商业生态系统和平台提供相关服务和产品的行业公司的聚合体平台微软、脸谱网平台企业专营企业（利基企业）有些公司可以考虑利用IT来帮助他们在更大的生态系统中成为有利可图的专营参与者48商业生态系统的战略模型行业2供应商行业生态系统新的市场进入者客户替代产品与服务行业1行业3行业4图3.11数字化公司时代需要一个更动态的视角来看行业、公司、客户和供应商的边界，商业生态系统中的竞争发生在行业群中。在生态系统模型里，多个行业在一起工作，提供价值给客户。信息技术在形成参与公司合作的密集型网络中扮演着重要角色3.4战略信息系统带来的挑战可持续竞争