迪信通集团人力资源现状分析及解决方案

内部资料，注意保密！1迪信通集团人力资源现状分析及解决方案1.说明在迪信通公司工作已经20天了，20天来，对公司总部、北京分公司、上海分公司、合肥分公司、西安分公司等进行了一定的了解，从整体业务流程状况到人力资源管理，都有了不少的收获，但同时也发现了一些问题，问题有两个方面，一个是体系上的（比如总体流程再造）、一个是战略战术方面的，比如公司统一规范的薪酬策略，鉴于此，结合公司目前的战略及发展方向，特做此现状分析及解决方案，供公司领导层审阅，因时间关系，对公司业务层面的了解可能还停留在表面上，因此作出的分析可能与现实有出入。迪信通公司目前的战略：z有限度收缩与扩张战略主要体现在大力收缩业绩不好的门店，稳步开店，不盲目开店，提高单店的毛利贡献率，进而为公司的上市以及未来大的发展打下良好的基础。z基于总部的集中采购战略构建基于总部的集中采购策略，优化和深化与国际国内顶尖设备制造商的关系，进而通过规模效应实现公司的财务目标z优化与深化服务战略通过提供差异化的客户体验和服务，区别于竞争对手，进而提高市场占有率。2.人力资源管理现状分析（SWOT）2.1.【strength（优势）】z13年的经营，已经建立了基于全国的手机零售规模效应，在采购和销售链条上建立了比较好的经营模式；z公司已经形成了以总部为领导，以六大公司为核心的管理干部队伍，高层相对稳定，变革的意愿比较强烈；z以上海为代表的分公司人力资源体系已经初具规模，建立了组织架构设计、人力资源流程、绩效管理、培训等人力资源模块；z最高领导者对人力资源的重视超过以往的任何时候；2.2.【weakness（弱势）】z总部人力资源管理体系一直没有建立，目前从人力资源策略、流程、目标等不明确；z公司未建立基于总部管理、分公司经营的标准流程体系，导致在沟通和协调方面不具有连贯性；z人力资源系统的各个模块没有清晰建立起来，员工的归属感不是非常清晰，晋升渠道不明确；z在干部聘用，特别是储备店长聘用及管理方面总部和分公司一直未达到一致；z未建立标准的培训课程体系，同时各分公司之间的培训资源没有共享；z总部目前人力资源从业人员业务素质未达到应有要求2.3.【opportunity（机会）】z公司面临融资和上市，随着资金的引入，公司未来必将走向快速扩张的道路；z无论总部还是各分公司，都希望在业务流程、人力资源管理方面予以加强；z公司总部管理团队刚刚组建，适合推进人力资源各种项目；内部资料，注意保密！2z公司已经建立了以ERP为载体的业务管理和数据分析系统；2.4.【threat（威胁）】z随着3G以及新的手机销售模式改变，新竞争对手的出现以及局部地区竞争对手的业绩增长威胁；z各分公司目前管理相对独立，未能显示总部集团规模优势；z目前各公司管理水平不齐导致人力资源体系建设的难度系数加大。3.人力资源管理面对的核心问题z急需构建基于总部以干部管理和绩效管理为核心覆盖全国的人力资源管理体系z人力资源在职人员素质参差不齐，无论从工作年限和工作质量上z公司缺乏系统、规范的人力资源操作指导，人力资源目前工作主要是凭经验和惯例处理；z公司未形成一个标准的任职资格体系，人员晋升及职业规划内容较单一；z公司未建立良好的干部聘用及轮换机制，导致诸侯割据的形成；z总部和各分公司在组织结构设计、人员编制、职位职责划分及任职要求方面未形成统一标准，导致人力资源与岗位不匹配和人员编制失控状态；z公司未建立基于战略的目标分解和中高层干部述职制度，同时财务预算体系相对比较薄弱；z公司未建立以KPI考核和绩效面谈为核心的绩效管理体系，特别是总部对分公司的管理和控制；z公司未建立基于全国各类职位的培训体系，无论在课程更新、科目设计、讲师培养方面未形成统一机制；z公司未建立基于全国的人力资源信息系统，人力资源基础比较薄弱；4.人力资源整体解决方案结合以上对公司人力资源状况的分析，以及对公司战略的了解，公司目前阶段急需建立以提升企业综合竞争能力为目标的人力资源体系，通过构建和执行人力资源体系和各个子模块体系，提升员工整体业务素质和个人能力，控制公司运营成本，提升顾客满意度，进而提升公司整体盈利水平。同时为下一步快速扩张打下人力、策略、流程等方面基础。迪信通公司人力资源整体解决方案包括公司业务流程整合、基于总部的人力资源管理模式设计、组织文化建设、人力资源战略与策略、人力资源管理委员会、人力资源管理各个子模块等方面，下面一一进行阐述。4.1公司业务流程整合构建和整合以门店销售为核心的业务流程体系，以总部内部、各分公司内部、总部与分公司业务流程为核心内容，以满足顾客需求和提升产品服务质量为基本目标，涵盖公司采购、供应商评审、物流、门店销售、市场推广、门店拓展、财务、统计、人力资源、行政等各个方面。公司业务流程整合建议采取由总部牵头在全国各公司范围内进行ISO9001:2000《质量管理体系－要求》的推广，同时人力资源引入ISO10015:1999《质量管理－培训指南》和《卓越绩效评价标准》。公司业务流程整合为人力资源管理之前提建议要马上开始进行，鉴于总部成立流程管理部门/小组，负责体系的导入和推进，体系覆盖公司总部、北京公司、合肥公司、郑州公司、宁波公司、温州公司等各个公司。4.2基于矩阵式管理的人力资源管理分工构建基于矩阵式管理的人力资源管理分工，建立矩阵式人力资源管理团队，各分公司人力资源管理人内部资料，注意保密！3员实施总部任命和派出制，对总部人力资源部和所属公司总经理负责。基于矩阵式管理总部和分公司人力资源管理分工HR模块项目总部负责分公司负责文化整合负责策划、组织、编撰配合策划、编撰员工文化手册组织统一编写提出执行修订意见组织文化建设文化宣导组织集团公司级宣导负责执行各分公司宣导人力资源战略负责制订集团级人力资源战略负责制订公司级人力资源策略人力资源规划人力资源规划负责集团公司整体人力资源规划负责本公司人力资源规划人力资源制度负责组织修订，统一发布负责提供各分公司执行建议人力资源制度流程实施细则负责提供指导原则，审核制度发布根据分公司现状制定实施细则组织结构设计负责组织总部及集团组织结构设计参与设计，根据总部统一框架落实各分公司组织结构组织设计岗位编制岗位编制负责管理集团公司岗位配比，审核、批准各分公司岗位编制计划根据销售计划和岗位配比编制本公司岗位编制报总部批准执行干部选拔设计选拔标准，组织选拔落实选拔计划干部培养组织管理类课程开发，组织培养根据选拔结果派出干部参加培养计划干部聘用负责任免干部协助任免办理各种交接手续干部管理干部考核设计考核标准并发布落实干部的考核，提供一线考核结果聘用标准及流程组织设计各类人员聘用标准及流程参与设计提供一线指导意见招募选拔负责总部各部门人员、分公司总经理、副总经理、财务人员、储备干部、需要集中招聘人员（如应届学生）招聘负责各分公司业务部经理、店长、行政、业务人员、销售人员的招聘工作试用期考核负责直接招聘人员的试用期考核负责总部派出人员、分公司直属人员的试用期考核聘用手续负责办理总部及派出人员的聘用手续办理负责分公司直属人员聘用手续办理员工调动负责公司总部人员的调收手续办理负责总部派出人员的调动令、督察调动执行情况负责管理总部派出人员的调动手续办理，负责分公司直属人员内部调动及公司间调动手续办理聘用管理员工离职负责总部及派出人员的离职手续办理负责总部派出人员及分公司直属人员的离职手续办理培训规划与计划根据公司岗位规划和人员现状设计中高层领导培训、店长培训、业务员培训、新员工入职培训、各业务线培训，制定年度培训计划根据本公司现状及公司及培训规划和课程方案设计培训计划，组织培训需求调查、评估培训课程开发统一组织课程开发，包括课程包、讲义、教材、案例库、教学教法参与课程开发，提出修订意见，根据本公司情况组织二次课程开发讲师队伍建设规划讲师任职资格体系，规划、选拔、培训、考核内部讲师选拔合格人员参与讲师队伍，组织参加认证、培训培训管理培训组织与评估负责组织总部级（中高层领导培训、店长培训、总部新员工入职培训、各业务线培训）培训选派员工参与总部组织的培训，组织本公司新员工入职、店员培训内部资料，注意保密！4基于总部和分公司人力资源管理模式分工HR模块项目总部负责分公司负责绩效管理流程及制度组织设计公司绩效管理流程及实施细则，并发布执行负责推进、指导各业务部门进行绩效考评KPI指标设计组织设计公司一级KPI体系，部门二级KPI体系，职位三级KPI体系根据分公司业务特点确定KPI标杆项目值和权重目标管理组织分解总部、各分公司总经理目标并进行量化组织分解分公司各业务职能部门及各门店、销售人员目标绩效考核组织公司总部、分公司总经理年度、季度、月度绩效考评组织分公司业务只能部门及各门店、销售人员季度、月度绩效考评绩效管理中高层述职组织公司总监以上、分公司总经理、分公司各业务单元负责人述职组织各门店店长、分公司各业务单元负责人述职薪酬制度负责设计全集团薪酬管理制度提供符合本地区建议职位评估组织进行全公司职位评估配合总部对本公司内部职位进行评估门店销售人员提成政策提供原则和方法，制定统一的规则和方法，调查竞争对手薪酬政策根据本地区情况设计提成比例和方法薪酬管理工资表设计制作总部工资表，审核各分公司工资表制作本公司工资表，经公司总部审核后批准执行任职资格制度及流程制定设计任职资格制度及流程，指导分公司实施任职资格体系提供职位分类及流程参考意见任职资格标准组织设计全集团任职资格标准，设定评定准则参与任职资格标准的设计任职资格管理任职资格评定组织全公司任职资格评定和大比武组织参与分公司任职资格评定合同范本设计统一劳动合同及劳务合同范本根据本地区情况提出修订意见劳动合同管理合同签订负责总部及总部外派人员的劳动合同签订负责分公司劳动和劳务合同签订员工关系方案设计总部及集团级别员工关怀方案设计分公司员工关怀方案员工关系员工关怀落实落实总部及集团级别员工关怀方案落实分公司员工关怀方案保险制度及流程负责统一保险规划和政策制订根据本地政策制订实施细则保险福利保险办理负责总部人员保险办理负责分公司人员保险办理评估规则和方法负责设计统一评估准则和方法负责制定符合本地实施细则人力资源评估人力资源评估对集团所有职位序列进行评估对本公司各类人员进行评估工号管理设计统一管理办法录入本公司入职人员工号档案管理办法设计统一人事档案库根据招聘录入档案，并随时更新状态人事档案管理档案保存及使用负责总部人员及派出人员的档案管理工作负责分公司入职人员档案管理工作4.3组织文化建设构建强有力的组织文化建设体系，包括但不限于：z公司理念的整合/提炼z基于公司理念的战略目标设计/员工行为准则的设计z设计并评估文化宣导和强化方案内部资料，注意保密！5z根据流程规划、培训、绩效评估、奖惩制度执行文化强化方案建议公司的文化采取一线销售鼓励个人业绩、管理人员鼓励团队意识为重点，强化高效、快速、服务的企业文化宗旨，组织文化建设是公司长期不懈要抓的重点工作之一，建议为总部人力资源管理工作中重中之重。4.4人力资源战略及策略根据矩阵式管理模型，配合公司战略，人力资源战略及策略包括以下但不限于几个方面：z成本策略：公司属于劳动密集型企业，控制人力资源成本是人力资源战略之第一要务，通过系统绩效考评、薪酬设计、招聘、培训的实施，提升员工的职业化水平，提高单位人员产出，降低人员成本z职业化策略：各门店人员直接面临最终客户端，服务为公司管理第一要务，人力资源将以任职资格、培训、绩效牵引方式提升员工职业化水平，通过统一的高水平服务提供提升客户满意度，进而提升公司的整体业绩；z以干部管理切入分公司管理策略：通过系统干部任命、培训、岗位轮换提升整体干部素质，降低公司运营风险；4.5人力资源管理委员会成立以董事长为领导、总部各中心负责人、分公司总经理、人力资源总监为成员的人力资源管理委员会，人力资源管理委员会负责制定薪酬策略、绩效策略、招聘策略、干部管理策略等内容，审批总部人力资源部提交的各种规划、计划，采取按照季度进行会务评审方式进行工作，人力资源管理委员会负责以下方面：z讨论批准公司级