企业经济管理课件概念整合

1第一篇绪论第一章管理与企业管理导论一、谁是管理者？管理者：通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员管理层级：TopManagers,MiddleManagers,First-LineManagers,NonmanagerialEmployees管理者的层次基层管理者：班组组长、领班最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。中层管理者：部门或办事处主任、项目经理、单位主管、系主任对基层管理者进行管理的人员。高层管理者：总裁、副总裁、校长、总经理、首席执行官、董事会主席负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。二、什么是管理？“管”指对人、事、物的约束，“理”是处理、条理，指对人、事、物理性及逻辑的处理方式。管理指的是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人来实现组织的目标。（罗宾斯）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动。这些职能一般划分为计划、组织、指挥、协调和控制。管理的两大命题：效率（efficiency）“正确地做事”以尽可能少的投入获得尽可能多的产出效果（effectiveness）“做正确的事情”实现组织的目标三、管理者做什么？管理职能和过程计划：设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动。组织：安排各项工作，以实现组织目标。管理者还承担着设计组织结构的职责。决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定。领导：同他人合作并通过他人去实现目标。指导和协调组织中的人，当管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。控制：对员工的工作进行监控、比较和纠正——20世纪早期，法国工业家亨利·法约尔管理角色：指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现人际关系角色：1.象征性首脑2.领导者3.联络者信息传递角色：1.监听者2.传播者3.发言人决策制定角色：1.创业家2.混乱处理者3.资源分配者4.谈判者技术技能：对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能。（对基层管理者尤为重要）人际关系技能：在与人沟通、激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。概念性技能：对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。（对高层管理者尤为重要）四、什么是组织、企业与企业管理组织：是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。(这个目的是个体无法单独实现的。）企业：依法设立的在生产、流通、服务等领域中，从事某种相对固定的商品经济活动，通过提供某种满足社会需要的商品或劳务来实现盈利，进行自主经营，实行独立经济核算的经济组织企业分类1、按财产组织形式分（法律形式）个人独资企业、合伙制企业与公司制企业2、按企业所有制关系分国有企业、集体企业、私营企业与混合所有制企业3、按企业组织形式分单一企业与联合企业4、按企业规模分大型企业、中型企业和小型企业2个人独资企业：以个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。例如：零售商店、注册医师、家庭农场合伙制企业：由两个或者两个以上的合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险、并对合伙企业承担无限连带责任的营利性组织。例如：律师事务所、诊疗所公司制企业：根据我国的公司法，由若干个出资人共同出资组建的企业。国有企业：国家投资设立，企业财产归国家所有，而交由企业自主经营的企业法人。集体企业：企业财产归一定范围内的社会成员集体所有，而由集体投资或社员入股集资设立的企业。私营企业：企业的资本或财产属于私人所有，由私人投资经营的企业。混合所有制企业：跨所有制组成的联营企业、中外合资经营企业、中外合作经营企业以及股份制企业。单一企业：指一个实行自主经营、独立核算、自负盈亏的经济组织。联合企业（企业集团）：两个或两个以上性质相同或在生产经营上存在经济联系的企业彼此联合组成的经济组织，形成总厂与分厂、总公司与分公司、母公司与子公司群体联合企业。公司制度的基本形式有限责任公司：是指由法定数量的对公司债务所负责任仅以出资额为限的股东所组成的公司，公司以其全部资产对公司债务承担责任。股份有限公司：是指由法定人数以上的人出资设立，全部注册资本划分为等额股份并通过发行股票筹集资本，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的公司企业。企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、领导和控制等一系列活动的总称。企业职能：企业从事的各项分工合作活动，即是企业功能，又称企业职能。生产运作管理生产活动包括制造有形的商品及无形的服务，又称生产管理或作业管理，重点在于生产的计划、执行与控制。包括工厂的选址、设施布置、生产计划、质量管理、存货管理、采购管理等。营销管理指商品由生产者到消费者之间的转移分配和提供服务的一切活动，包括产品、定价、渠道和促销等决策。人力资源管理人是决定企业成败、获利与否的最重要因素，企业其他资源如资金、原材料、机器等都受人的支配运用。如何征才、选才、育才、用才及留才是人力资源管理的重心。财务管理资金是企业的血液，没有资金企业无法运转。如何募集资金、如何有效利用预算以及运用资金于运营上，及如何有效控制资金的流动。五、为什么要学习管理学管理无处不在；管理关系企业命运；中国高速发展的制造业和服务业需要高效的管理者；每个人面对的现实是：不是管理别人就是被别人管理管理的普遍性在现实世界中，管理是不可或缺的：在所有类型和规模的组织中；在所有的组织层级中；在所有的组织领域中；在所有的组织中，无论该组织位于哪里。第二章创新管理一、创新为何重要创新的重要性不仅仅体现在企业层面上，创新正逐渐成为国家经济增长的源泉。创新是“现代经济的发动机，它把创意和知识转化为产品和服务”。（英国政府的科学创新办公室）二、什么是创新创新是指新产品的开发、新市场的开拓、新生产要素的发现、新的生产经营过程的引入以及新组织形式的实施。三、创新的类型1.创造一种新的产品（电灯泡、自行车、收音机、电话、电视机、计算机、万维网）2.开拓一个新的市场（比如从国内市场走向国际市场）3.发现新的原料或半成品（比如使用钛金属做眼镜的镜框）34.引入一种新的生产方法（改手工生产方式为机械生产方式）5.创建新的组织（比如新兴的培训公司）四、创新的来源从意外情况、实际和设想的不一致、过程的需要、行业和市场结构的变化、人口状况的变化、观念和认识的变化、新知识&新技术中捕捉创新机会五、创新的风险市场风险：服务不符合消费者的需要极其变化；目标市场选择过大或过小；新服务推向市场的时机不对；没有及时开发新服务；成本过高；购买不方便或没赢得利益相关者的支持；沟通不足，传播不够；竞争者强有力的竞争和不正当的竞争手段管理风险：观念风险：即由于企业经营者存在着不能适合市场变化的观念而带来的风险。决策风险：即因企业决策失误而带来的风险。组织风险：即由于创新的组织过程或组织结构不合理而带来的风险。财务风险：创新项目在财务运作上未能及时获得支持而导致的。技术风险：技术上成功的不确定性；技术前景的不确定性；生产产品和售后服务的不确定性；技术效果的不确定性；技术寿命的不确定性六、如何激发和培育创新创意领袖：积极、热情地支持新创意，提供支持并克服抵制，而且确保创新得到贯彻执行的人创新变量：结构变量、文化变量、人力资源变量第三章管理的昨天、今天和明天第一节早期的管理思想劳动分工（工作专业化）就是将工作分解为狭窄的、重复性的任务小瓦特和博尔顿的科学管理制度1)在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测；2)在会计的成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；3)在人事管理方面，制订工人和管理人员的培训和发展规划；4)实行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法；5)实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。第二节古典管理理论的产生和发展科学管理“科学管理之父”：泰罗科学管理的核心是提高劳动生产率。培训“第一流的工人”。标准化管理。实行差别计件工资制。劳资双方必须建立相互信任的关系。把计划职能和执行职能分开。实行职能工长制。实行例外管理一般管理理论“管理过程之父”：法约尔企业职能和管理职能技术职能：产品的设计和加工制造商业职能：采购、销售和交换财务职能：资本金的筹集和使用安全职能：劳动安全和设备安全核算职能：成本统计与核算管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制十四条效率原则1、分工2、权利与责任3、纪律4、统一领导5、统一指挥6、个人利益服从整体利益7、个人报酬8、集权9、等级10、秩序11、公正12、保持人员稳定13、首创精神14、集体精神官僚行政组织“组织管理之父”：韦伯4一种以劳动分工，定义清晰的等级制，详细的规则和规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。理想行政组织体系的特点1、明确的分工2、自上而下的等级系统3、人员的考评和教育4、职业管理人员5、遵守规则和纪律6、非个人性（规则和控制的普遍应用，而不是因人而异）第三节现代管理理论定量方法（也被称为运筹学或管理科学）主要采取以下方法来不断改进管理决策:统计学、优化模型、信息模型以及计算机模拟组织行为学(OB)组织行为学是对工作中的人的行为进行研究的领域。人是组织最重要的资产。管理者在管理员工时的激励、领导、信任、团队运作、以及冲突管理的现代观点大都来自组织行为研究。霍桑实验结论：人们的生产效率不仅受物质、环境的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响（1）职工是社会人（2）企业中存在非正式组织（3）行为和情绪密切相关，群体对个人行为有巨大影响（4）群体工作标准规定了单个工人的产量（5）在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小第四节当前的趋势市场和交易环境虚拟化、全球化；经济成长知识化；经济成长服务化；市场竞争多维化、动态化；产品和服务的高度顾客化第二篇计划第四章决策第一节决策的过程决策：从两个或更多备选方案中做出选择企业中的决策是指为实现企业预定的经营目标，从多种可相互替代的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的过程：1、识别决策问题2、确定决策标准3、为决策标准分配权重4、开发备择方案5、分析备择方案6、选择备择方案7、实施备择方案8、评估决策结果决策标准：管理者必须决定什么与制定决策有关第二节决策的普遍性与重要性制定决策是管理者职能的组成部分，在管理者进行计划、组织、领导和控制时都在制定决策。企业决策的类型：决策的重要程度：战略决策、管理决策、业务决策决策问题出现的频率：程序性决策、非程序性决策决策目标的定量程度：定性决策、定量决策决策问题具备的条件：确定型决策、风险型决策、不确定型决策程序化决策：可以通过某种例行方法来作出的某种重复性决策（消费者退货、供应商交货延迟、学校处理学生选课、退学等等）非程序化决策：独特的、非重复发生的、需要量身定制解决方案的决策（新的公司制造设施的选择、是否在一项新的尚未证明的项目上进行投资、是否关闭一家亏损的事业部等）第三节决策方法确定型决策：对于制定决策来说，理想的情况是确定性（certainty）条件，在这种情况下管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。1、线性规划法2、盈亏平衡分析法风险型决策：更一般的情况是风险性条件，在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可行性或者结果。在风险性条件下，管理者所具有的历史数据使他们能够给不同的决策方案分配概率。1、收益矩阵法2、决策树法不确定型决策：在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限的信息的影响。在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位（乐观、悲观、后悔最小）。1、最大5最大决策法2、最小最大决策法3、乐观系数决策法4、机会均等决策法5、最大最小后悔值决策法第五章计划工作的基础第一节什么是计划工作计划工作指的是定义组织的目标，确定战略以实现目标，以及制定方案以整合和协调工