从“微笑”到“王道”——访宏碁集团创办人施振荣

[原创]从“微笑”到“王道”——访宏碁集团创办人施振荣欢迎您!来自的用户.欢迎了解更多本”相关资讯相关阅读：8800062691这里的管“理”，可以让你触摸；这里的管“理”，可以让你共鸣；这里的管“理”，可以让你沿循；这里的管“理”，可以让你沉思……作者：J.Z.爱门森来源：《世界经理人》杂志发表时间：2011-08-29人气数：2541评论数：0收藏数：5说起宏碁集团创办人施振荣，可是个传奇性的人物。前几天专程去台湾采访他。在去途中适逢一位在美国大学任教的台湾朋友打电话来，我告知到台湾原委，他就滔滔不绝地给我先讲了许多。语气中带着骄傲。是啊，施振荣是台湾的骄傲，台湾弹丸之地，能做出领先的国际品牌，是华人世界中第一人。上世纪80年代末，施振荣就被《FORTUNE》评选为“与亚洲做生意不可不认识的二十五位人物”之一了。他的“微笑曲线”，在业界更是人人尽知，是中国制造走向中国品牌的指导线。近来施又和即将接任国际管理学会主席的美国达顿商学院讲座教授陈明哲先生共同创办“王道薪传班”，开讲“王道”文化与企业经营。施振荣的智融集团坐落于台北市中心，我们的采访是在其办公室中进行的。施正荣坐在办公桌前，面带谦和的微笑。两旁陈列架上的目不暇给的各式奖状、证书、纪念品和感谢匾额等，则记录着这位具有前瞻、创新又有社会责任使命的企业家的忙碌的一生。我们的访谈是以品牌开端的，如众所知，“微笑曲线”是数十年来施振荣创立国际品牌成功体验的最高度概括。20年前，是施振荣的“微笑曲线”使宏碁看清了方向，成就了其品牌。不过遗憾的是，当时的大陆电子制造业刚起步，整体还处于较为荒芜的阶段，有心向学，无力付出。20年后，昔日“亦步亦趋”的大陆电子制造业不愿再忍受代工的低利润，渴望独立。然而，依附易、独立难，转型谈了10年，前路依旧茫茫。相较于利润稳定、流程可控的代工组装，“微笑曲线”左端的研发设计和右端的品牌、服务之途对企业而言存有风险高、流程难控的问题，如何转也成了众多大陆同行难迈的坎。如今我们回过头再看Acer走过的路，聆听其创始人施振荣对昔日今朝之事的点评，期望国内制造业同行能有所得。微笑曲线（SmileCurve）是施振荣创立国际品牌成功心得的高度概括。是1992年时身为宏碁计算机董事长的施在《再造宏碁：开创、成长与挑战》一书中所提出的企业竞争战略。微笑曲线分成左、中、右三段，左段为技术、专利，中段为组装、制造，右段为品牌、服务，而曲线代表的是获利。微笑曲线在中段位置为获利低位，而在左右两段位置则为获利高位，如此整个曲线看起来像是个微笑符号。微笑曲线的含意是：要增加企业的盈利，绝不是持续在组装、制造位置，而需往左端或右端位置迈进。“微笑曲线”之右，Acer品牌之路施振荣更喜欢别人称他“品牌先生”而不是“IT教父”，可能是因为他长年的品牌之梦吧。“Acer走的是品牌先行，而后贴牌之路，这也为其后品牌的发展减少了许多不必要的困惑。”谈起70年代刚创立时的Acer，施振荣颇为感慨。早年的Acer,一如眼下刚创业的大陆同行，没有资源，没有规模，连代工都没机会，所以选择品牌先行的方式。之后积累了一定的研发创新能力与品牌知名度，市场的竞争者也了解到台湾的Acer有代工服务的能力，就找到Acer做OEM,ODM。从更大的环境来看，Acer诞生的70年代，正是微型计算机和微处理机高速发展的年代。他当时想，中国已经错过了一次工业革命的步伐，这二次工业革命的机遇可不能再错过了，而微处理机是那个年代标志性的产物：“当时我就认为它是科技未来发展的必然方向，所以Acer就朝这方向走，一走就是30年。”对于当初的选择，施振荣从未动摇过，“能力不足、技术不足、资源不足、形象不足，没关系，可以靠时间慢慢积累，既然认准了方向，就做下去。”“对很多习惯‘代工思维’的大陆制造同行而言，如何稳妥地转型品牌是燃眉之急。施振荣表示，Acer走的是先品牌后贴牌之路。”Acer走的路也一如施振荣坚韧的风格，多次再造却始终朝着当年的愿景前行，Acer成功了，留下了无数的掌声。而一海之隔的大陆电子制造业同行们却陷入在Acer当年的困境——如何熬过品牌“破茧化蝶”前的漫长摸索期。许多大陆企业家都想借鉴Acer的成功模式、借鉴“微笑曲线”往左右端附加值高的领域靠拢的模式，但这些谈时容易做时难。“没有长期的决心，代工转向‘微笑曲线’右端的品牌是很困难的。”对于大陆同行的难处，施振荣深有感触。“代工转向品牌的难度系数要比Acer品牌先行之路大得多，而且代工规模越大其难度也越高。”施振荣指出，代工规模大、品牌小，企业主愿意做大不做小；代工简单、品牌复杂，企业主都愿做简单的事。“其实最关键的是‘大而简’的代工文化要转变成“小而杂”的品牌文化，这对企业而言，是巨大的挑战。”施振荣如是认为。对于铁心要转型的大陆同行，施振荣给出了两个具体操作建议和一个长远规划建议。具体操作的建议一是整体放弃代工，坚决做品牌，即使客户不给单，也认了，一条路走到头；二则是专门另成立一个做品牌的小公司，重新做。“后一种方式要注意，千万不要和做代工的客户有冲突关系，比如大陆厂商做品牌可以专注在大陆、东南亚市场，可能这个市场对贴牌的欧美客户来讲，不重要，所以这不引起冲突，同时不要轻易把品牌直接打到欧美地区，这很难。”施振荣提醒道。他所给的长远规划建议则是，“目标订30年，然后从昨天开始做，由小而大做，即使做错，也只是交了学费，同时也会更有信心再做下去。”——这是Acer成功之路，也是施振荣对企业如何发展贯穿如一的观念。“微笑曲线”之左,从OEM到ODM20年前的台湾以代工为主，如今的台湾是世界最具竞争力的代工服务厂商地，成为了国际化代工服务生态链的核心组成部门。“与大陆比，台湾的本土市场可以忽略不计，这也倒逼台湾高速从OEM（原始设备制造商）向ODM（原始设计商，是一家厂商根据另一家厂商的规格和要求，设计和生产产品。受委托方拥有设计能力和技术水平，基于授权合同生产产品）转型。”施振荣指出。事实上，也正是因为有“D”(design)，台湾企业才可以往“微笑曲线”的左边研发设计、右边品牌靠拢，市场甚至设在东欧，墨西哥、美洲，来服务他的客户。相对于台湾ODM的生态链，大陆目前还处于OEM的生态链，也即是“微笑曲线”最低端的制造、组装部分。对此，施振荣指出，OEM没有往左右两边提升他的附加价值，企业在随后的竞争中的优势实质会丧失。倘若大陆的OEM公司，想要更上一层楼，要么就是变成ODM，要么慢慢转型变成OBM，做品牌。“研发技术、原创设计之缺失眼下大陆制造业的通病，施振荣认为大陆同样要快速向ODM转型，用20年时间建立技术研发，不取巧、脚踏实地，如此，背靠大陆广袤市场，大有可为。”从OEM到ODM，打造自主研发设计的能力，这话题亦不是才发现的，关键在怎么解决。“和做品牌一样，没有取巧的办法，核心能力只能长期慢慢打造，制造方面10年就够了，研究设计需要20年，营销服务方面的品牌塑造则需要30年以上才能形成，所以都要花费很长的时间。”施振荣坦言。不过，施振荣认为，与台湾比，大陆制造业同行也有自己巨大的优势：看大陆教育水准，有大量的人力资源，受高等教育的人才储备充沛；看大陆市场，腹地广阔；从后进者角度来看，大陆可以少交许多学费；从学习先进经验的热情来看，大陆亦不缺。在种种优势中，“长远来看，只要不要太短利，按部就班、走正路，以客观环境而言，大陆企业成就世界级企业的机会良多。”然而，他也指出，倘若为短利而不择手段，比如山寨、侵权，各类行业潜规则之类，只能得不偿失，将来要付出的代价也很高。当然，施振荣口中的“不短利”三个字，听似轻巧，落实不易。眼下大陆曝出了众多因短利而引发的群体性事件，如毒奶粉，高铁事件等。“中允地说，客观环境要大家追求短利，台湾20年前也是这样，大家一窝蜂冲向赚钱的行业，有赚钱的行当大家一起抢着做，虽然不一定侵权，但对产业环境有负面效果，导致群体恶性竞争。不过与大陆不同的是，因为台湾本土市场小，逼其早早往国际化道路走，而国际化竞争就把整个台湾经营方式同化了，台湾企业也较容易了解国际运作的方式，所以相对较少出现大陆现在的现象。”施振荣表示。“制造业是工程师情节浓厚的产业，许多华人工程师从小接受‘技术突破’成就人生的教育理念，对过于顾客沟通，他们不屑一顾，认为没有技术，不是学问。我也常常听到别人说做高科技很有学问，但我总说‘错了，错了’，因为卖卫生纸卖得赚钱也很有学问，这些都是学问。”“微笑”新得：要转变华人制造业文化观念近年来，苹果在PC业引起了巨大的震动，一款IPHONE，一款IPAD，即把沉静已久的PC产业搅得天翻地覆，甚至众多PC业内资深人士亦放出PC将亡的论调，一时间让众多厂商风声鹤唳。对此，施振荣并不以为然。“PC其实一直在变，90年代我们就在谈，互联网来了，但互联网依靠的载体还是PC，在整个变化中PC一直扮演着重要的角色。苹果在平板电脑和智能手机所带来的技术变革，实际也是因为PC累积了那么久的技术，事实上，苹果的发展与全世界所有的技术架构是相辅相成的。”施振荣表示。对于PC行业未来动向，施振荣指出，走过红海竞争的全球PC业，要做赢家需要新思维。如今要了解的是在整个基础构架里面，往哪些新的方向进行调整，以前PC行业努力追求的是速度更快、记忆体存储量更大，但这样还不够。“现在PC业应该是从客户容易使用、应用、服务更方便的角度来思考，这是大趋势，也只有这样，才能让这些科技真正能够普及，让更多的人能够享受到科技对人类的贡献，在这种情况下，PC公司要面对的是在原来的基础上，加入更多的软件、整合更多的服务，这也要求传统制造业必须提高对市场动态的敏感度，对于企业而言，通过平板电脑和智能手机这个平台，也可以提供更多的附加价值、产品与服务，其实大家机会都很大。”这是施振荣的观点。不过，问题又来了，PC硬件厂商的文化与软件、服务的文化可以说截然不同，硬件制造要可控，要质量，要严格按照工艺流程，充满着“硬、苛刻、严肃”的文化符号，这也是硬件工程师们的一贯风格。同时，做制造往往对几个大客户的需求了解就已足够，但如今要面对上百万的客户需求去进行分类定制，这对传统PC制造业厂商的整个管理文化都提出了全新的挑战。如今，“微笑曲线”理论的运用范围早已超出了PC行业。不过施振荣自己说，“微笑曲线”理论在付诸实践的时候也容易出现偏差。按说科技处于曲线左端，重视理所当然。但他也看到了过度强调科技会引起的“微笑曲线”失衡。他说：“确实如此，我们下一阶段的需求趋势与制造文化是冲突的，比如索尼没能把整个的制造文化彻底整合成方便服务的生态链，而苹果却做到了，这是为何？”他自答道：“因为亚洲许多工程师们以‘科技为创新、突破’的传统观念，没有能转变到为‘以客户服务为中心’的理念上来，宏碁的问题也是如此。”事实上早在1984年，施振荣就力图用猪八戒也会用电脑的说法来改变同僚“技术先驱”的思维定势，这一观点一度引得业内侧目。2000年宏碁分家，他也继续强调这种观念的转变。“讲了10多年，效果很差，没有用，大家不听我的。”施振荣苦笑道。为何观念转不过来？因为“文化难以短期改变，亚洲的工程师，比如大陆和台湾，他们都是高学历者，从小接受的教育理念就是谈技术如何突破、科技如何创新，这让他们很有成就感与使命感，但看到客户沟通，他们往往不屑一顾，觉得太简单，认为没有技术含量，更不是学问。所以我常常听到亚洲从事其他行当的人说做高科技很有学问，我说‘错了，错了’，因为卖卫生纸卖得赚钱也很有学问，这些都是学问。但工程师群体就是认为不会技术就不是学问，这是他们最大的盲点。”对此，施振荣尖锐地说道，“如果没有市场这座桥梁，工程师们又有什么用？”他还进一步指出了，如果不为中国受过高等教育的人找出路，有一天他们遭受的失业率会比没有受过教育的人还要高，台湾现在就有这个现象。转思大陆的实践状况，为科技而科技的现象显然存在，是不是也要聆听一下施的疾呼声？用“王道”对抗西式“霸道”逐利思维华人制造业的文化难以短期改变，那么华人企业管理的文化现况又是怎样的呢？“作为华人企业家，从管理角度而言，我们需要向西方去学习