绩效目标制订-2017版

苏州禾昌聚合材料股份有限公司SuzhouHechangPolymerMaterialsCo.,Ltd2017-09-05专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials为什么要有这份指引？•员工对于绩效目标的制订过程，有如下反馈——•不知道我的绩效目标是怎么来的，主管没有与我沟通过，我也没有签字确认…•绩效目标制订所填的表格模板经常不一样，也不知道怎样算分…•绩效目标是什么，与我的个人发展计划有何不同…•我同时面对两个主管，绩效目标制订该怎么办…•绩效目标制订时不知道怎样与员工沟通才是有效的…•我们作为员工的实线主管（虚线主管），在员工绩效目标制订时各自的责任是什么…专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials不断从自己的上级和同事那里获得有建设性的反馈意见根据需要，在年中（7月31日）评估后及时更新目标进行绩效自评，为您年终的绩效面谈提供依据若遇到与自己直属上级无法解决的问题时，可到您的HR那里寻求帮助员工的职责与自己的上级一起设置切实可行的目标员工的责任专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials与员工就绩效目标设置上达成一致，并确保该目标与公司的战略目标相一致经理的责任确保员工设置合适的发展目标，且在绩效目标中体现出来，并在员工发展过程中提供及时有效的反馈对于绩效水平低的员工，以公平、尊重的方式向其提供及时有效的绩效改进建议（绩效改进计划书-PIP）以正式面谈的形式，向员工提供有关绩效目标、行为表现、重点工作计划执行进度以及职业发展等方面的反馈，确保至少一年2次。向员工提供持续的绩效改进反馈和辅导——关注员工的绩效水平和敬业度当员工的工作变更时，向员工新的直接主管提供员工的绩效考评，并及时向员工提供绩效水平反馈（但不要给员工打分）保证员工年初设定的目标符合SMART原则经理的责任专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials目标的分解与设定绩效目标的设定面谈专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials什么是绩效目标及我们为什么要绩效目标？•绩效目标，指你执行你的工作需要做“什么”——你想要达到或实现的事情。•我们为何要有绩效目标？让你的贡献能够得到正确的评价和认可。聚焦于那些符合我们的业务计划和重点的工作。理解在新的一年或新的工作开始时公司对你有什么期望。•绩效目标与个人发展计划的区别——•绩效目标指你这一年中计划要做什么，个人发展计划则是指你要“如何”来做你的工作，它是支持你个人发展的一个计划，可以帮助你实现你的目标，发挥你的潜力，包括短期和长期。专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials绩效目标从哪里来？绩效目标公司核心目标/策略部门优先事项与你的工作规划关键绩效指标BSC你主管的绩效目标工作职责与描述你的主管/同事的反馈、部门特定项目等。BSC说明：财务指标客户指标流程效率学习与创新专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials目标的分解与设定公司业务部门分部门班组/员工董事会&经营管理层讨论并确定下年度公司的绩效目标董事长与各部门负责人确定下年度公司的绩效目标各部门负责人与下属各部门负责人分解并确定各部门下年度的绩效目标如上，各部门负责人继续将目标往下分解并确定专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials如果你既有直接主管，又有矩阵管理的虚线主管•要想设定适合的绩效目标，一定要找到对的关键利益人，并和他们达成一致意见；如用关系树来表现，可以有如下三种形式：直属主管一直属主管虚线主管二直属主管虚线主管三项目经理直线管理矩阵管理矩阵+项目管理专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials设立目标的七个步骤1.理解公司整体目标，并向团队传达2.制订符合SMART原则的目标3.检验目标是否与上司的目标一致4.列出可能遇到的问题和阻碍，再找出解决办法5.列出实现目标所需要的技能的授权6.列出为达成目标所必需的合作对外和外部资源7.确定目标完成的日期专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials目标设定后，您及您的下属是否明确以下问题：1.我的目标是否和组织的目标相连？（贯彻性）2.我应该完成什么？到什么时候？（时效性）3.我应该如何完成它？（资源和行动计划）4.阶段性的跟踪是否明确？（进度跟踪）5.我怎样知道自己已经达成该目标？（衡量标准）专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials主管与员工在绩效目标制订中应关注哪些重点？1.制订绩效目标需遵循SMART原则。2.双方需面谈，进行充分沟通后就绩效目标达成共识。3.绩效目标需控制数量，始终谨记：以终为始，期初多问几个为什么，可以减少大量无效的工作。4.如果你的绩效目标不能为为企业带来价值，请不要放在你的目标清单中。5.绩效目标并非一成不变，它们可能在全年添加或修改，因此你和你的主管定期回顾你的绩效目标很重要，使其可以随着公司的发展反映出你的岗位和职责的变化。6.记住，你的主管可以提供绩效目标制订指导，但你才是最终的绩效目标拥有者，如果你对绩效目标制订有任何不确定，请约时间和你的直属主管进行探讨。专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials绩效目标制订遵循的SMART原则是什么？•Specific（具体的）你的目标是否准确地说明了你需要达到的结果？它们是否表明了什么是好的绩效？•Measureable（可衡量）是否可以从数量、成本、时间、品质等方面做出衡量？•Achievable（可行且有挑战）你是否有相应的行动计划来确保你的目标是符合实际的？是否设的过高或过低？是否有资源？•Relevant（相关）这些目标对你的岗位来说是否是重点？是否与团队的整体目标相关？•Traceablewithtimescale（有时限）是否有达到目标的确切截止日期？各里程碑时间？你是否同意追踪的日期？专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials目标的分解与设定绩效目标的设定面谈专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials绩效目标制订时主管和下属之间怎么做面谈？•如果你希望更多的人向优秀看齐，就必须很好的制订目标，并且一定要和下属坦诚地沟通，取得一致意见。•拟定面谈议程、预测结果•回顾团队整体绩效目标•回顾岗位重点工作职责•回顾下一年度重点工作的排序•盘点资源•维护自尊,加强自信•仔细聆听,善意回应•寻求帮助,鼓励参与•分享观点,传情达理(建立信任)•给予支持,鼓励承担(树立主人翁意识)•记录面谈结果，填写目标制订表格•制订目标偏差修正机制•就目标达成共识，签字确认面谈前准备面谈结果处理专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials设立业绩目标的前期准备主管与员工之间必须就以下事宜进行沟通1.了解公司业务发展方向2.公司对职位的技能要求和未来的要求3.该职位工作目标及要求(做什么及怎样做?)4.公司对该职位的业绩期望值5.该职位的工作职责及范围6.该职位的素质要求专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials面谈的步骤开场征询共识计划记录结束综述会议目标：•明确任务和指标•达成一致•确定行动计划征询对关键绩效目标的看法或意见达成对关键绩效目标的一致意见确定完成绩效目标的行动计划记录达成一致后的绩效目标和行动计划①结束会议对下属的积极参与表示感谢②对结果进行签核专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials注意要点1如果下属的绩效目标设置得太低了解下属设置如此低绩效目标的原因努力找出下属认为阻碍他们取得更好成绩或早些达成绩效的障碍与下属一起寻求克服这些障碍的方法如果有条件，为下属提供更多资源或援助以帮助其设置并达成更有挑战性的绩效目标在仔细考虑障碍和所需资源后，重新评估绩效目标实现的难易程度专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials注意要点2如果下属提出的绩效目标不符合实际要求其对行动计划进行更详细的解释寻找更多的信息去判断下属是否对资源的要求或估计过于乐观或脱离实际探察下属为什么认为自己能达成该绩效目标讨论不符合实际的设想（如设备、服务支持和人力等）的有效性基于你们的讨论，重新考虑绩效目标是否真的不符合实际。如果是这样，共同协商一个更符合实际的绩效目标专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterials注意要点3如果下属不同意某个绩效目标，但此目标对实现组织目标有重要作用表示理解，但说明你需要他/她接受该目标，目的是符合组织的需要重新表述你对该目标的认识，将其与组织目标清楚地联系起来专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterialsDOS&DON’TSDOS（要）DON’TS（不要）•把个人目标与组织（团队、部门、公司）目标相连•共同设置目标，并明确：如果环境变化，目标可以进行修订•设置SMARTER的目标•限制目标的数量，讨论每个目标的重要性和优先顺序•讨论下属为达成目标所需的资源•要求下属提出达成目标的行动计划•事先对达成目标的衡量标准达成共识•设置考察目标进展情况的检测点•设置能提高未来绩效的目标•设置目标时考虑到未来发展的需要•不考虑整体情况•未经过讨论便确定下属的目标•设置太难或太容易的目标•事先忘记设置某项目标，结果测评的时候才想起来•不讨论达成目标的方法•假设下属明白自己的心思，或知道什么对组织最重要•依赖记忆，平时不注意收集具体行为事例•过于注重下属过去的绩效•接受无助于未来绩效提升的目标•接受无助于持续发展的目标专注于改性材料25年PerformanceinModifiedMaterialsTHANKYOU感谢您的关注苏州禾昌聚合材料股份有限公司SuzhouHechangPolymerMaterialsCo.,Ltd