职位评估方法及程序培训

职位评估方法及程序凯捷中国2005年6月2©2004Capgemini-Allrightsreserved•职位评估的意义•职位评估的程序•国际职位评估系统的使用方法•国际职位评估系统手册目录3©2004Capgemini-Allrightsreserved薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体系4©2004Capgemini-Allrightsreserved职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理•实现部门内外部职位的价值平衡•建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据外部比较•建立与市场同类型职位挂钩的纽带•提供与外部职位薪酬比较的依据5©2004Capgemini-Allrightsreserved职位评估是……•衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程•把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”6©2004Capgemini-Allrightsreserved职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位7©2004Capgemini-Allrightsreserved职位评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点•简单•易维护•易解释•易修改•适用于工作序列•与职位市场价值紧密相关•可信度高•迅速比较不同组织不同职能间的职位价值•与市场价值有关•比较不同职能部门间的职位•客观、连续性•潜在的偏见•可能过分强调某一特定的因素•不常见的职位被“强迫”分类•潜在的偏见•非标准职位的放入需要解释•市场数据缺乏或变动很大时会带来困难•不稳定•稍欠灵活•管理复杂•需通过研究确定因素•管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法建议采用国际职位评估体系8©2004Capgemini-Allrightsreserved评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数职位级别6106359062485584705744556410553805433052并以此确定职位价值汇报关系职位价值•引发价值观的改变•提供了专业人员的发展空间9©2004Capgemini-Allrightsreserved90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960作为一个公平的工资等级的基础10©2004Capgemini-Allrightsreserved90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960建立基于职位等级的薪酬结构11©2004Capgemini-Allrightsreserved职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。4404142434445职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素：•中位值级差过大：员工晋升的成本较高•中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差12©2004Capgemini-Allrightsreserved•职位评估的意义•职位评估的程序•国际职位评估系统的使用方法•国际职位评估系统手册目录13©2004Capgemini-Allrightsreserved本次职位评估将按如下顺序展开成立职位评估委员会职位评估职位评估方法培训选定典型职位职位说明书清理•选定典型职位•按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书•准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）•评估委员会对典型职位进行评估•比照确定非典型职位•对评估结果进行调整•高层确认评估结果结果确认•凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训•成立职位评估委员会•参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成•选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配14©2004Capgemini-Allrightsreserved按照三个基本原则选择典型职位够用适用好用典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的15—30%任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性15©2004Capgemini-Allrightsreserved根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位LL-1L-2L-3L-4L-5典型职位选择比例职位数量典型职位数量高管层高级经理经理/专家主管/专员领班/组长操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000226±25%示意16©2004Capgemini-Allrightsreserved•职位评估的意义•职位评估的程序•国际职位评估系统的使用方法•国际职位评估系统手册目录17©2004Capgemini-Allrightsreserved影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色贡献性质组织规模应用宽度国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估18©2004Capgemini-Allrightsreserved总计1210分贡献性质组织规模5705115101301026010影响沟通创新知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队角色应用宽度19©2004Capgemini-Allrightsreserved总分范围职级26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555总分范围职级426－45056451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571总分范围职级826－85072851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841151－1175851176－1200861201－122587通过职位评估确定职位得分和级别20©2004Capgemini-Allrightsreserved影响1（1）：组织规模的决定因素21©2004Capgemini-Allrightsreserved如何决定公司的乘数？实例：贸易公司销售额：4千万美金乘数：5累计销售额：2亿美金４５８20组织类型表级别：４（185至371）审核价值链确定公司系数产品开发应用装配市场销售分区服务22©2004Capgemini-Allrightsreserved员工规模表员工数目正式员工人数:185人系数=5经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数＝4级别销售规模员工数目低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000平均值＝4.5组织规模：4根据系数确定级别单位：百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整23©2004Capgemini-Allrightsreserved影响的性质1、交付性2、操作性3、战术性4、策略性5、远见性影响的范围=怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面公司层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划因素１（２）：影响的性质•勤杂、保安、工人、初级业务员•一般管理人员、领工、科长•部门主管、高级业务员•副总、总监•总经理参照标志24©2004Capgemini-Allrightsreserved贡献1、有限2、部分3、直接4、显著5、首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响10%10-15%15-20%20-30%30%因素1（3）：贡献大小参照标志一：•能全权决定业务范围内的所有事•采用非常少•独立性：不需上司过多确认•唯一性：结果以个人努力为主•结果取得的主导者•有一定的下属或辅助人员参照标志二：•与别人协同取得结果•辅助别人取得结果25©2004Capgemini-Allrightsreserved影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性1234512345有限部分直接显著首要或直接从定义中选取贡献建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响26©2004Capgemini-Allrightsreserved本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素：沟通的性质沟通的对象因素2：沟通原则：某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能27©2004Capgemini-Allrightsreserved沟通1、传达2、交互和交流3、影响4、谈判5、策略性谈判=+性质期望的结果通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成一致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一致接受策略性的协定因素2（1）：沟通的性质和方式•毫无改变地传递•对原有规则进行解释•以对方理解为目标•劝说对方接受新的概念、方法•以对方接受为目标•通过