第四章_招聘录用

招聘录用HumanResourceManagement第四章本章重点：招聘与录用概述招聘活动的程序面试的种类及应规避的错误HumanResourceManagement案例：如此招聘捕鼠科科长有一个农场最近鼠患成灾，原因是捕鼠科科长离职了，所以该农场的总经理决定重新招聘一名捕鼠科科长。根据总经理的指示，人力资源部经理就马上开始行动，首先是写了一个小招聘广告挂在农场大门上，内容是：“本农场招捕鼠科科长一名，福利待遇丰厚，有意者欢迎前来面试。”广告牌挂出的第二天，就来了七位应聘者—鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰。所以人力资源部经理开始对七位应聘者进行筛选。HumanResourceManagement第一轮是学历筛选。本科毕业的是鸡和鸭，且是知名大学的优秀毕业生；大专毕业的是羊和狗；猫和猫头鹰是高中毕业；最后一位猪先生只有小学二年级的文化水平，比较下来，最后把学历最低的猪先生淘汰了。第二轮是笔试。这一关对大学本科毕业的鸡和鸭当然是小菜一碟；羊因为平时刻苦努力，所以也勉强通过了；狗呢，上学的时候不认真，所以做起题来也为难了，但是他很懂礼貌，就这考试的功夫，已经改主考官鞠了六个躬，点了就此头，所以也过关了；猫头鹰虽然不会做，但视力好，也就抄过关；只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所以，这一轮被淘汰的只有猫一个人。HumanResourceManagement第三轮是答辩。面试官事总经理、农场场主和人力资源部经理三个人，采取多对一的面试方法。第一个进来的是鸡，它一进来就说：“我的专业是捕鼠，在校时对于如何掌握鼠的习性和行动方法写过一篇著作。”三个面试官一听到这里，连连点头，好，通过了。第二个是鸭，它说：“我没有出过著作，但大学期间，发表过18篇关于鼠类的论文。”三个面试官一听，觉得也不错，也留下了。第三个事羊，羊说：“我学历不高，没发表过论文和著作，但我捕鼠业务熟练，并且很有耐心，只要帮我找到老鼠洞口，我守株待兔，我相信在我的坚持下，鼠类一定会最终消亡！”这一番话把三个面试官感动的稀里哗啦，于是也通过了。HumanResourceManagement第四个是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位一看就是成功人士，气宇轩昂……”狂拍一顿马屁，这招对三个面试官来说很受用，最终也录用了。最后一个是猫头鹰，没学历，没著作论文，唯一突出之处是一年来抓了几百只田鼠，但口齿不够伶俐，面貌也不招人喜欢，所以这一轮下来被淘汰了。招聘到此结束了，但我们却看到，真正会捕鼠的—像猫、猫头鹰，都被淘汰了，显然整个招聘活动是非常失败的，为什么会导致如此失败的结果呢？HumanResourceManagement案例分析-失败的招聘位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。案例分析-失败的招聘位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。案例分析-失败的招聘第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。案例分析-失败的招聘招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。案例分析-失败的招聘公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。案例分析-失败的招聘被招聘的员工背景：A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。思考问题：招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？失败原因分析从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。失败原因分析甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。失败原因分析招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息初步面试评价申请表和简历选择测试雇佣面试证明材料和背景材料核实选择决策体检录用入职前培训入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。问一问如果你要选用三种人，会选择以下哪三种？为什么？勇敢但不计后果点子多但不听话有本事但过于谦虚踏实但没有创意听话但没有原则能力强但不善合作机灵但不踏实是将才但有野心人员选用考虑的因素岗位要求?HR战略?企业文化?HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用第一节招聘与录用的概述•一、何为招聘•招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量和质量要求，通过信息的发布和科学甑选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。匹配二、招聘与录用的意义•企业吸纳人力资源的通道–“招聘那些符合我们企业的人”•提高企业声誉•为企业注入新的思想和活力•失败的招聘也会引发企业巨大的经济损失–生产效率低下–员工流动率提高–管理费用加大HumanResourceManagement三、招聘的原因•1、新的企业或组织成立•2、企业或组织发展了，规模扩大•3、现有的岗位空缺•4、现有岗位上的人员不称职•5、突发的雇员离职造成补充•6、岗位原有的人员晋升了，形成空缺•7、机构调整时的人员流动•8、人才储备，供将来发展之需•9、为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员HumanResourceManagement1、加班2、工作重新设计3、外包4、雇佣临时工四、招聘的6R目标•恰当的时间righttime•恰当的来源rightsource•恰当的成本rightcost•恰当的人选rightpeople•恰当的范围rightarea•恰当的信息rightinformationHumanResourceManagement五、招聘的原则•人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先”•人员选聘的原则：–公开竞争，用人之长–宁缺勿滥–少而精–能职匹配原则HumanResourceManagement人力资源招聘的黄金法则能职匹配原则的要点人有能级的区别人有专长的区别同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求能级与岗位的要求应相符HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用管理者的技能HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用同一系列不同层次对能力的不同要求HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用不同系列相同层次的岗位知识结构的不同HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用不同系列相同层次的岗位能力结构的不同能职匹配原理小结HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用案例Ａ老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那么就给我吧。Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的都很出色。Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用杰出的人才未必适合你•韦尔奇认为：最杰出的人才未必适合你。选择人才第一要选精力旺盛、充满活力的人，这种人可以调动别人的激情，调动大家的积极性，是不光自己做得好，还能激励大家做得更好；第二要选具备一定优势的人；第三要选有决策勇气的人；第四要选实施能力强的人。HumanResourceManagement六、影响招聘活动的因素HumanResourceManagement影响招聘活动的因素组织外部因素组织内部因素宏观经济形势招聘单位所在地区劳动市场供求状况竞争对手情况国家政策法规声望发展前景招聘政策福利待遇成本时间第二节招聘活动的程序招聘活动一般要按照下面几个步骤来进行。HumanResourceManagement确定职位空缺制定招聘计划选择招聘渠道评估招聘效果回收应聘资料选择招聘方法招聘活动的程序第一节招聘概述人力净需求工作分析计划审批招聘计划发布招聘消息应聘者申请安排体检、资料核实甄选面试测试评价工作申请表和简历试用考察正式录用评估招聘选拔录用评估招聘和录用的程序HumanResourceManagement一、确定职位空缺数量空缺质量空缺企业填补职位空缺的方法有很多，招聘录用只是其中的一种，因此只有当企业选择使用这种方法时，整个招聘工作的程序