管理学第10章组织结构与设计

nintheditionSTEPHENP.ROBBINSPowerPointPresentationbyCharlieCookTheUniversityofWestAlabamaMARYCOULTER©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.组织结构与设计第10章©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–2学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节组织结构的定义•详述关于工作专业化、指挥链和管理跨度传统和当今观点•描述部门化的五种方式•解释跨职能团队•区分职权、职责和统一指挥•说明影响集权和分权程度的因素•解释如何在组织设计中运用正规化©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–3学习纲要(续)请遵循该学习纲要阅读、学习本章节组织设计决策•比较机械式组织和有机式组织•解释战略和结构之间的关系•说明组织规模怎样影响组织设计•详述伍德沃德关于技术和结构之间关系的发现•解释环境不确定性是如何影响组织设计的©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–4学习纲要(续)请遵循该学习纲要阅读、学习本章节常见组织设计•比较三种传统的组织设计•解释基于团队结构、矩阵型结构和项目型结构•描述虚拟组织和网络组织的设计•详述今天的管理者所面临的组织设计挑战©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–5制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛.利兹（LiLoLeeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。CMP出版公司的组织结构设计©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–6他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。CMP出版公司的组织结构设计©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–7重温“组织”的概念n.对人员的一种精心的安排，以实现特定的目标。v.对工作任务进行安排以达到组织目标的过程。组织工作的目的？©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–8图表10–1组织工作的主要目的•将任务划分为可有各个职位和部门完成的工作•将工作职责分配给各个职位•协调组织的多项任务•将若干职位组合为部门•设定个人、群体及部门之间的关系•建立起正式的职权线•分配及调度组织的资源©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–9一、组织结构1、定义？组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织设计：管理者在发展或变革一个组织的结构时，开展的针对组织结构调整的工作。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–10一、组织结构2、图示总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–11组织结构的三种成分•复杂性：组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越困难。•集权化：考虑决策制定权力的分布。决策集中与分权化。•正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。综合以上三者，可以反应出一个组织在结构方面的总体特征©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–12•组织结构设计的任务•提供组织结构系统图，编制职务说明书•1、基本的组织结构系统图形状•2、职务说明书的内容：职务的工作内容、职责与权力、直接上下级（与组织中其他部门或个人的关系）、要求的基本素质、技术知识、经验、处理问题的能力等。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–13•组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程：工作专业化部门化指挥链控制跨度集权与分权正规化©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–14定义：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成，每个员工都仅专门从事某一部分的活动，而不是全部活动。1、工作专门化★组织设计涉及的要素分析©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–15对工作专门化的认识：•工作专门化可以带来劳动效率的改进，使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。但是不能无止境地提高劳动生产率。20世纪上半叶，工作专门化被视为增加生产率的一个不尽的源泉。强调分工越细越好。传统做法由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。问题通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性。解决方法©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–16索尼公司在日本的工厂中，生产照相机的流水线消失，取而代之的是小型的4人车间。在这种车间里，工人可以沿着一条螺旋型的道路走动，自己组装整架照相机，完成从焊接到检测的一系列任务。还有著名的康柏公司在苏格兰和得克萨斯得工厂抛弃流水线，转而采用4人制造组之后，产量提高了15％。等等。工作专门化（workspecialization）★要素分析©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–17部门化方式•职能部门化基于工作职能组合工作•产品部门化基于产品线组合工作•地区部门化基于地区或地理组合工作•过程部门化基于产品或客户工作流程组合工作•顾客部门化依据共同的顾客组合工作部门化：就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–18组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–19▲职能部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理按职能划分的部门化组织图©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–20职能部门化：•定义：根据业务活动的相似性来设立管理部门（业务性质、所需技能、对实现同一目标的联系）。•优点：专业化分工（将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率），有利于维护最高行政指挥的权威和组织的统一性；•有利于工作人员的培训、相互交流和技术水平的提高；•为高层提供严格管理的方法。（专业化分工带来的经济性）•缺点：贡献不易区别，不利于指导企业产品结构的调整；•不利于高级管理人才培养（限制了全面发展）；•部门之间的活动不协调，影响组织目标的实现；•只限于高层对利润负责；•对环境变化的适应性差。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–21▲区域部门化总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部人事部韩国市场部财务部法律部按地域划分的部门化组织©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–22•区域部门化•根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。•优点：能够很好地处理特定区域的问题；•更好地满足区域的特殊要求；•缺点：重复建设；•会造成区域的隔阂；©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–23▲产品部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理按产品或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–24•产品部门化：•根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。•优点：•能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；•有利于企业及时调整生产方向；•有利于促进企业的内部竞争；•有利于高层管理人才的培养（成为这一领域的专家）；•把利润责任放到部门这一级。•局限：•需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；•各部门主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；•产品部某些职能管理机构与企业总部的重叠导致管理费用的增加。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–25▲过程部门化总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部财务部送配电部按过程划分的部门化组织©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–26•过程部门化：•依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。•优点：工作活动的更有效流动；•缺点：只适用于某些类别产品的生产或服务部门©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–27▲顾客部门化市场部经理零售商部法人团体部批发商部按顾客划分的部门化组织©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–28•顾客部门化：•是依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题。•优点：能由专家来满足和处理顾客的需要和问题，更符合顾客的专业需要；•缺点：职能的重复配置；缺乏对组织整体目标的认识；降低目标的统一性。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–29•部门化应注意•1、没有最好，只有最适合，目的是完成企业目标；•2、顾客部门化越来越得到普遍的使用；•3、跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐。©2007Pre