海尔

haier01020304内容大纲CEO简介张瑞敏全球享有盛誉的著名企业家，创建了全球白色家电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉，被誉为互联网时代CEO的代表。发展历程艰难创业01做大做强03绝处逢生02放眼全球04颠覆创新05发展历程艰难创业·海尔的前身海尔集团的前身是1984年初成立的青岛电冰箱总厂。青岛电冰箱总厂在1984年之前的名称是青岛日用电器厂。绝处逢生·名牌战略1984年，张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长，他制定名牌战略，引进德国利勃海尔公司先进技术；抓质量，上管理，创品牌。创业仅仅四年，夺得了中国电冰箱行业第一枚质量金牌。发展历程做大做强·多元化发展战略1991年，海尔集团成立，海尔进入多元化发展战略阶段。当时有的家电企业认为多元化会分散资源、降低竞争力，海尔创新的观点是：只有品牌没有规模，名牌不可能做大，只有规模没有品牌，规模不可能持续。放眼全球·国际化战略；全球化品牌战略1996年张瑞敏提出“国门之内无名牌”，拉开了中国企业走向国际市场的序幕。随后，海尔启动了国际化战略、全球化品牌斩落。张瑞敏认为“走出去有风险，单不走出去风险更大”，展露了海尔的视野和目标已经超前地指向国际市场。发展历程颠覆创新·网络化战略如今，全球经济已进入网络化时代，这是一个没有路标的时代。2013年，是海尔网络化战略的元年。海尔正在积极探索互联网时代的管理模式：人单合一双赢模式。海尔认为，唯有管的颠覆创新，才能迎接网络化时代的挑战，而这种颠覆与创新，唯一的指向就是：让每位员工都成为自己的CEO，我的用户我创造，我的价值我分享。企业文化01以用户为是，以自己为非是非观02创业精神和创新精神发展观03人单合一双赢利益观“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。模式创新01人单合一02理论背景03组织转型04驱动机制1人单合一企业唯一目的就是创造顾客。海尔认为，互联网时代顾客不等于用户，顾客是消费者，先有产品后有顾客；而用户是能够与企业实时交互的群体，先有用户后有产品。进入互联网时代，海尔积极把握时代变革探索新模式，2005年9月正式提出“人单合一双赢”模式。“人”即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户资源。“双赢”，就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。有自己的用户并不是目的，最终目的是要为用户创造颠覆性的产品。“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO，它把员工从传统的科层制中解放出来，组成一个一个直面市场和用户的小微企业。这些小微企业把全球资源都组合起来，对产品不断迭代升级，自发现市场需求，自演进达到目标。2没有成功的企业，只有时代的企业。互联网的发展带来了全球经济一体化，加速着企业的全球化进程。互联网的三个特征——零距离、去中心化、分布式，分别颠覆了古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论，新的时代规则要求企业管理模式的重塑。第一，零距离在互联网时代，用户和企业之间只有零距离才能满足用户的个性化需求，大规模制造注定被大规模定制所代替。第二，去中心化在互联网时代，去中心化就是每个人都是中心，对内部而言每个员工都是中心，对外部而言每个用户都是中心，金字塔式的组织架构要变得扁平化。第三，分布式互联网为企业利用这些分布式的资源创造了条件，企业要从封闭变得开放，世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部。3组织转型海尔“外去中间商，内去隔热墙”，把架设在企业和用户之间的引发效率迟延和信息失真的传动轮彻底去除，让企业和用户直接连在一块。现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥到为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。4驱动机制为保障员工、组织、企业三个转型的顺利展开，2015年，海尔聚焦两大平台的建设——投资驱动平台和用户付薪平台。其中，投资驱动平台就是将企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈，为创业者在不同创业阶段提供资金支持。用户付薪平台是指创客的薪酬由用户说了算，从企业付薪到用户付薪，促使创业小微公司不断自演进和迭代升级。投资驱动平台和用户付薪平台是海尔模式创新的驱动力量。谢谢