成功之基：电子商务的经营与管理

成功之基：电子商务的经营与管理之一：Ｎｏｖｅｌｌ重新爆发出活力１９９６－１９９８年，Ｎｏｖｅｌｌ由于策略上的失误，使公司经营每况愈下，市场份额直线下降，销售渠道管理混乱，人员大量流失，公司几乎走到了死亡的边缘。ＥｒｉｃＳｃｈｍｉｄｔ出任公司新一任的ＣＥＯ才结束了这一时代。Ｓｃｈｍｉｄｔ上任后的第一件事就是削减成本，全体员工的工资几乎削减了２０％。其次，将所有的顶级力量全部集中起来，开发具有友好界面的新版ＮｅｔＷａｒｅ，也就是１９９８年９月发布的ＮｅｔＷａｒｅ５．０。而更重要的是Ｓｃｈｍｉｄｔ将经过１０年研发的目录服务ＮＤＳ这一精品从ＮｅｔＷａｒｅ中剥离出来，对它进行重新设计，使它可以运行在不同的操作系统上。从而使Ｕｎｉｘ文件服务器可以很方便地将数据传送运行Ｗｉｎｄｏｗｓ的ＰＣ机或ＩＢＭ主机上。在Ｉｎｔｅｒｎｅｔ时代，人们需要对网络资源进行最有效的管理和认证，而目录服务恰恰是这一功能的实现者。Ｓｃｈｍｉｄｔ敏锐地看到了目录服务市场的巨大潜力，并抓住了这一市场机遇。他认为：“目录服务对于网络的关系，将会有８００亿美元的市场规模。”面对不断增长的企业目录市场，Ｓｃｈｍｉｄｔ提出公司新的发展战略，将业务重点集中在ＮＤＳ和基于目录的应用上。这一清晰的市场策略，使Ｎｏｖｅｌｌ立刻走出混沌，明确了自己的目标，公司经营状态焕然一新，公司创下了连续７个季度的赢利佳绩。为抢占目录服务市场的制高点，Ｎｏｖｅｌｌ采取一系列措施扩大ＮＤＳ市场份额。首先，在与微软的角逐中，不正面交锋，采取迂回包抄的战术，针对ＮＴ系统精心开发出的ＮＤＳｆｏｒＮＴ的目录服务产品，吸引ＮＴ数以万计的客户群。“与微软共存”是今天Ｎｏｖｅｌｌ与微软竞争的一句口号。第二、采取广发ＮＤＳ许可证的战略，在市场上广泛播种，让ＮＤＳ成为事实上的标准，从而增加市场对基于目录服务的需求。第三、筹措５０００万美元的风险基金，实施“应用起飞”计划，用于对创建ＮＤＳ应用企业的支持。严格地讲，目录服务属于一种使能技术，它的价值主要取决于应用它的数量、范围和质量。因此第三方厂商的支持起着十分重要的作用。Ｎｏｖｅｌｌ这一计划的实施，使其在１８个月里，ＩＳＶ阵营的规模翻了５番，支持ＮＤＳ的第三方厂商的应用数量已超过４００家。第四、与网络设备厂商建立密切的合作关系，因为想在网络目录产品以及其他Ｉｎｔｅｒｎｅｔ管理产品市场上取胜，一个关键问题就是要说服Ｉｎｔｅｒｎｅｔ骨干设备厂商尤其是路由器厂商采用ＮＤＳ技术。因为这些路由器肩负着Ｉｎｔｅｒｎｅｔ网络的数据引导、信息传输的重任。目前，Ｎｏｖｅｌｌ已成功地说服了Ｌｕｃｅｎｔ、北方电讯、Ｃｉｓｃｏ等网络设备厂商将ＮＤＳ软件集成到他们的网管产品中。伴随着ＮＤＳ在美国的成功，Ｎｏｖｅｌｌ在中国的状况也发生了变化。从１９９８年开始启用新人，年轻的王焰成为中国区的总经理，而经验丰富，在ＩＴ业工作多年的刘家雍成为大中国区的总裁并常驻北京。由于Ｎｏｖｅｌｌ在中国注入了活力，短短的数月，其人数和办公规模就翻了一番，整个公司士气旺盛，正在进一步开拓中国市场。之二：新浪实现１＋１＞５的七项策略五年前（１９９５年），四通利方刚刚成立的时候，作为公司创始人的王志东就非常明确地提出，要把公司做成一个国际化的公司。五年之后，四通利方通过与华渊合并，全面转向互联网领域，推出“新浪网”，成为一家为全球华人提供Ｉｎｔｅｒｎｅｔ服务的跨国公司，其发展速度之快让人刮目相看。王志东认为，这次华渊与利方两家的合并体现了企业成功兼并的一条基本原则，就是双方公司的战略关系的强烈互补性。合并之后，不仅仅是１＋１＞２，而是有可能达到１＋１＞５的效果。为了达到１＋１＞５，四通利方进行了全方位的整顿调整，重点实施了七项策略。实现完全融合，不做表面文章合并后的四通利方公司的战略目标很明确，就是成为全球最大的华人网络公司。这就必须实现两家公司真正意义上的重新组合，绝对不能做表面文章。对此，王志东曾说，“这次合并将涉及到方方面面，技术、人才、财务、管理、经营，它会影响到每一个人。公司中的每一个人都必须面对这种挑战。”在硅谷的员工提出了“Ｉｎｔｅｒｎｅｔ没有夜，我们也没有夜”的口号，希望通过加倍努力，在２－３个月内来完成融合。本地化：避开政治风险四通利方希望将新浪网建成最大的华人网站，但这并不是件十分容易的事。全世界的上网华人，现在只是占总数中很小的一部分，这些华人分布的区域却相当广大，中国内地、中国台湾、中国香港，东南亚新、马、泰，北美等。而且各地华人的欣赏的角度和方法也都有很大的差别。这就是说，要办成一个受华人欢迎的网站是有一定困难的。所以，对于新浪网来说，当务之急是实现本地化。所谓本地化，就是各地方的站点，都绝对遵守各地方的法律，在内容和论坛的建设上，尽量避开一些敏感问题。网络将着重建设一些公众都喜闻乐见的娱乐、体育频道。在新浪网的总站点上，将努力做到平衡各地方的站点，内容以娱乐为主。组建“１３１３”式的开发和管理队伍四通利方在与华渊合并的同时，就组织了人才的引进。招收许多具有国际化经验的人才，这也是他们取得成功的重要原因，是保证１＋１＞５成功的关键一环。为了使公司能够快速发展，不但将国际上的最新管理体制带到新公司的核心管理层，同时也要在技术上有一个大的飞跃，因只有这样才能应付来自全球的竞争。所以，新公司需要寻找一位ＣＥＯ、三位高级副总裁、招收１００名博士、３００名硕士。“１３１３”阵容是很有气势的，也是十分诱人的。达到这个目的虽然难度很大，但他们已经开始了各项工作。在引进人才的同时，四通利方还注意在留住人才上作文章。他们让员工持股，按照硅谷的惯例，四通利方给员工预留了１０％的股份，按照贡献大小，得到不同的股份。给优秀人才提供更多的、公平的升迁机会，给他们创造更好的条件。另外，对特别出色的人才，还有破格提升的机制。组织多渠道融资合并后公司的战略目标是全球性的，而且公司这时也成了许多竞争对手的假想敌人，其一举一动都会引起对手的关注。因此，姜丰年认为，当务之急是加大投入，利用自身优势，以最快的方式同对手拉开距离。技术开发与购买并重无论是ＩＴ的发展，还是Ｉｎｔｅｒｎｅｔ服务，先进的技术问题都是至关重要的。当时，就技术而言，华渊也好四通利方也好，他们的技术都不能满足合并后的要求。四通利方所拥有的技术主要是中文技术，虽然在１９９９年推出了中文浏览器，但在网络方面还是有欠缺的。尽管他们在两三年前就开始储备网络技术，并且计划从事庞大的软件开发计划，一旦资金到位，就可以启动，但还只是一种设想，当时并没有组织具体实施。在四通利方公司的战略发展中，软件是作为核心出现的。软件必然是面向网络的。这些软件除了要满足网站建设的需要，还可能会进入市场，作为公司收入来源之一。要将用户“粘”在新浪网上论坛将是构建新浪网的基本方式，四通利方网站负责人汪延希望“通过论坛将用户‘粘’在新浪网上”，最终形成一个网络虚拟社会。ＡＯＬ是通过论坛建立网络社区的一个成功的例子，四通利方论坛中的体育论坛，也已经初具规模。汪延认为，有的门户站点缺少“粘性”。用户第一次寻找某个网址，也许会借助搜索引擎。但是，下次他在去同一个网站时，就不会通过搜索引擎，直接连接到那个网站了。也就是希望网站能够成为一个门户站点，也同时是一个终点站点。用户在这个站点中，可以得到他所需要的所有。这应该是论坛的一种很好的模式。坚持中国特色的企业文化王志东从来就没有放弃形成自己特色的企业文化的努力。形成一个有中国特色的管理文化一直都是王志东的梦想。他希望能找出一种适合自己公司的文化。这是一种适应华人的跨国公司的模式。目前的许多国内企业，当业务有所起色后，就开始买房、买车，甚至在内部出现分裂。这种传统的中国模式必然会使企业的发展受到较大的影响。所以，王志东要求四通利方“要走国际化道路”。要走国际化道路，管理就必须实现国际化。“美国的管理很注重个人的创造，日本的管理很注重团队精神，这都是他们民族性格的一种反应，都不能照搬到中国来。有中国特色的管理就应该在吸取美国或日本式管理的优点，但必须符合中国人的性格特征。”王志东如是说。虽然经过几年的实践，王志东感到有一定的困难，但仍在尝试着某种可能性。为此，他的公司吸收了一些西方人，以及各国留学回国的留学生，其目的是让这些不同文化背景的人相互碰撞。但是这种碰撞不是同化或被同化，而是撞击，在撞击中融合。之三：Ｃｎｅｔ发展三部曲作为Ｃｎｅｔ公司的创始人和ＣＥＯ，Ｈａｌｓｅｙ最初的雄心壮志是建立一个受众日益庞大的计算机媒体。这个群体不但专业媒体喜欢，连商业媒体也要极力献媚。对于Ｈａｌｓｅｙ来说，看到许多人都被Ｃｎｅｔ网上的内容所迷住，就是最大的欣喜。在每年３０亿美元的计算机广告中，８０％都被专业媒体掠去，尤其是ＺＤ、ＩＤＧ和ＣＭＰ等媒体狮子。Ｈａｌｓｅｙ当然明白他们的厉害，所以他不会与他们走同一条路，他要选择另一个角度冲杀进来，那就是互联网。虽然现今互联网聚集了众多大家，但当初，也就是１９９２年Ｈａｌｓｅｙ开始“内容建设”时，其他对手还没有苏醒。Ｈａｌｓｅｙ将Ｃｎｅｔ定位于电视和在线服务的交叉地带，集中于计算机内容。１９９２年，当时互联网还处于萌芽状态。Ｈａｌｓｅｙ仔细分析了当时在线服务的领头公司Ｃｏｍｐｕｓｅｒｖｅ，发现与自己计划中的类似ＭＴＶ的服务截然不同。初期Ｈａｌｓｅｙ是想借用其他在线电视频道，自己制作节目，逐步扩大范围．建立品牌，为公司筹措资金的事交给了ＳｈｅｌｂｅｙＢｏｎｎｉｅ。他们为公司起名为Ｃｎｅｔ，Ｃ代表计算机。很快几套节目大功告成，内容都是关于技术的，有的还不错，有的却十分糟糕。这时有人给Ｈａｌｓｅｙ演示了Ｍｏｓａｉｃ，使他耳目一新。以前Ｈａｌｓｅｙ不喜欢在线服务，是因为它们都要收取订阅费。而Ｈａｌｓｅｙ不想仅仅将内容做给订户看，而想吸引每一个人。现在，万维网使用权一切变成现实。Ｃｎｅｔ只要上了网，就可让所有人观看了。正当公司想大干一番时，由于缺乏资金，几乎陷入了困境。１９９４年夏天，公司高层的工资全部停发，其他人削减５０％。山重水复疑无路，柳暗花明又一村。正在Ｃｎｅｔ一筹莫展时，Ｖｕｌｃａｎ风险投资公司的老板，也就是微软的共同创始人保罗·艾伦，几经谈判后，以５００万美元购买了Ｃｎｅｔ２１％的股份。后来投入了几笔贷款后，艾伦的股份有所增加。第一笔生意大功告成，第二笔就顺手牵羊。ＵＳＡ电视圈同意播放“Ｃｎｅｔ中心”，这是Ｃｎｅｔ第一个电视栏目。通过它Ｃｎｅｔ走向了大众。这时，Ｈａｌｓｅｙ作出战略性决策：将Ｃｎｅｔ定位为网络媒体。当时，公司只有１２名员工，由于业务忙只好再招兵买马。１９９５年４月，“Ｃｎｅｔ中心”开播，其“数字世界里的娱乐天地”以一种轻松、生动的语言，评论各种技术问题，受到了欢迎。两个月后，Ｃｎｅｔ网上业务也推出了，立刻成为访问串最高的网址之一。要与那些纸媒体的竞争对手进行较量，就要充分发挥网络的速度优势：数小时就更新内容。网址开通第一天，阅读页就达１１．５万页；一年后增至每天１００多万页；１９９７年每天超过１０００万页。Ｃｎｅｔ在每页只放一个广告，收费是每千次１００美元，也就是１０美分一页次。因此每位访问者每天可为Ｃｎｅｔ带来１美元的收入。这就是网络服务利润的秘密所在。Ｃｎｅｔ不仅成了网络旗帜广告收入最高的网站之一，同时也是最大的广告购买者之一。作为一个年轻的公司，必须大量投入建立品牌，加强内容开发。Ｈａｌｓｅｙ从ＺＤ的ＰＣＭａｇａｚｉｎｅ挖来了ＣｈｒｉｓｔｏｐｂｅｒＢａｒｔ担任总编，还有来自Ｉｎｆｏｗｏｆｉｄ、Ｂｙｔｅ等媒体的资深人士。因为，他们意识到，一流的内容来自于一流的编辑和记者。公司的销售队伍也十分庞大，１９９５年１０月，公司才开始销售旗帜广告，一年后就建成了业内最具战斗力的销售队伍。公司并没有固守于网络。他还努力扩大在线电视的力量。１９９５年４月，Ｃｎｅｔ中心的播出，十分成功。因此１９９６年夏天和秋天，又增加了三个长时段的节目。因为他们非常自信地认为，十年之内，Ｃｎｅｔ就会拥有自己的频道。这对网上业务会有重大影响。因为就长期来看，虽然现在Ｃｎｅｔ的电视节目并不多，但它的宣传推广效益无以伦比。才制作一个，每年有