浙江移动企业文化大纲释意

1、0和君创业H&JNGUARD浙江移动企业文化文化大纲释意1和君创业H&JNGUARD大纲的作用•解决现实管理困境的需要经过调研浙江移动在现实管理中遇到很多困惑，诸如高层战略与基层执行的矛盾，理性规范与变革创新的矛盾，等级秩序与员工成就的矛盾，长远目标与当期业绩的矛盾，价值创造与价值评估、价值回报的矛盾，程序化、规范化与反应速度的矛盾等。系统解决这些矛盾需要在现有制度之外提出一套系统的做事原则。•全面面向未来的需要2和君创业H&JNGUARD•现有浙江移动省级公司的整体组织结构，属于“直线职能制”，强调直线管控。随着经营业务的迅速发展，为了加强纵向指导与管理，每年出台一系列管理举措；为了检查落实，省公司职能机构不断下达文件以及索要报告与资料。这就推动着分支机构不断增加管理层次，上下对口、职能雷同。导致组织结构单一，单纯外延扩张，所谓“肥胖而不是强壮”。•规范化、制度化与程序化的命令指挥线路不断变得漫长，导致一方面公司高层的战略意图难以得到贯彻落实；另一方面公司基层因得不到系统有效的支持，而陷入区域市场繁杂的业务或事务之中。丰富的“官僚层级”，不能有效地面向市场，把资源配置在产生成果的方。

2、向上，只是简单传递省公司决策性文件；形成庞大的“文件收发”体系，上情难以下达，执行不免走样。•尽管各分公司都或多或少地进行了努力，实际上由于每个管理职务的自由创新空间很小，不能在现有组织形态下发育新的组织功能，实现结构性深化；加之公司一、二类员工大部分来自电信部门，员工队伍知识结构单一，缺乏综合管理或复合型人才等等，省公司的很多决策，不能有效地转化为区域市场自觉的战略行动；市一级公司只能承担着业绩责任，没有能力承担完全的区域经营与管理责任，包括市场责任、队伍责任、客户责任、品牌提升责任与信息反馈责任；没有能力成为特定区域市场的经营管理主体，成为一级战略实施单位。高层战略与基层执行的矛盾3和君创业H&JNGUARD•随着浙江移动组织的成熟，影响到成员的受控程度；每个成员必须按规范以及事先制定的计划行动，看似很活跃的有组织的创新活动，如“创新提案制”，其受控程度是很高的，必须按事先规定，由省公司企划部收集创新提案，转交相应部门评比，由市公司具体执行，很难转化为有组织的大规模创新，很容易流于形式。•再比如由浙江移动总部组织的创新项目，更是一项严格的制度性安排，被置于严格的“等级结构条件下”进。

3、行；首先由省公司总部确定或认定课题，有时限与指标要求，包括投入产出指标；其次总部依据上报的数据，分阶段对创新提案进行检查或评估；最后总部对单项创新成果进行认定，而不是依据创新组织或分公司的实际市场竞争能力进行认定。因此，创新活动往往成为一个提案、一个课题或一项被组织者认定的成果；而不能成为整个组织或各级单位内生的一种“创新职能”，形成组织内的一种“创新能力”；所谓“创新性组织”。在与竞争对手争夺市场与顾客过程中显得被动，就是一个证明。•如果每个职务或组织单元没有足够大的自由创新空间，我们无法依靠严格管控或考核指标，驱使员工去创造性地落实浙江移动的整体发展战略与竞争战略，包括客户发展、市场营销、竞争策略、业务增值、数据发掘、网络优化、服务领先、成本控制、人才培养等等。如果不能呼唤普遍的创新精神，并把创新过程融入到具体的经营管理领域中去，依靠各级管理者有意识地去培育创新精神与创新能力，大规模可持续的创新局面不会发生。理性规范与变革创新的矛盾4和君创业H&JNGUARD•等级森严的组织结构中，员工成就问题在本身就是一个难题；员工个性成熟客观上存在一种倾向，从被动到主动、从依赖到独立、从单一能。

4、力到多种才干、从兴趣多变到专心致志、从服从到支配；随之内在需求特征越趋明显，强调个人增值、贡献被承认、参与决策、有作为、有成就、有自由创造的机会等等。这一切都需要合理的管理体系，以及出色的管理才能与技巧。•然而，浙江移动的管理者队伍主体上来自电信部门，多数属于技术人员，知识与经验相似，难以形成形成复合型人才结构。加上严格的流程、结构化了的组织，以及目标导向的纵向管控体系，使管理者的思维被局限在本职岗位上，被限制在具体工作中与绩效指标上，防碍了管理者的全局观与发展观；进而，也妨碍了管理人才跨部门流动，以及复合型管理团队的培育。组织成员普遍的成就感问题日显突出。•进一步说，在管理与被管理者之间，因用工分类，形成了客观上的“情感边界”与“身份边界”，障碍着彼此之间的心灵沟通或心理默契。随着市场竞争日趋激烈，客户服务端“社会化用工”人员的作用，以及前后台有效协同日趋重要。如何防止现有的管理者队伍停止思考，在现有固化的组织结构框架内，承担起更大或更完整的责任，创造性地建立员工共同的心理环境，对员工的成长进行管理，使员工的成就感普遍得以复归，是浙江移动当前迫在眉睫的事情。等级秩序与员工成就的矛盾5。

5、和君创业H&JNGUARD•由于公司强调对当期业绩的考核，以及市场竞争的加剧，各级经营者将精力几乎全部投入当期业绩的完成，而无暇考虑公司的长远目标；加上，上述的缺乏组织柔性、复合型管理团队、职务的自由创新空间与员工队伍的心理默契等等，使全体员工难以做到依靠单项或系统的“组织创新能力”，在既定的资源约束条件下，有效处理长远目标与当期业绩的关系。•诸如，如何控制成本，提高对大客户的个性化服务的水平；同时使员工的创新能力与成就感提高。如何引入国内外各类运营商、功能服务商、横向专家与纵向专家，组成策略联盟，在更深的层次上维护客户，在更高的层次上展开竞争。如何在局部区域进行系统试验与探索，展开有计划的市场营销。如何进行纵向安排，以战略任务小组的方式，发育组织功能，挖掘客户资源，充分发挥现有网络优势，增强竞争优势，避免整个组织陷入价格战等等。•如果我们不能从根本上提升思维方式，超越现有的组织形态与组织行为轨迹，认真处理日常经营管理过程中不断发生的这一矛盾，那么未来的“当期业绩”将难以为继；反过来会进一步固化现行的组织结构与组织程式。现实中已经有种种迹象表明这一点，比如局部的有效创新举措得不到高端资。

6、源的有力支持，同时得不到快速横向复制，成为组织的共享资源；再比如整个公司运行规模很大，内部运行过程很长，背离组织扁平化的方向，并在一定程度上产生官僚化倾向等等。长远目标与当期业绩的矛盾6和君创业H&JNGUARD价值创造与价值评估的矛盾•随着市场竞争从网络历史性地转向服务企业内部价值创造重点也开始从网络建设、运营维护转向客户服务：谁能为客户提供更加个性化，高质量的服务谁就能够赢得竞争，一线人员的服务意愿和服务能力将决定能为客户、为企业本身创造多少价值。•虽然浙江移动省公司人力资源部、各地分公司对公司以往的人力资源政策已开始进行反思，但到目前为止上没有实质性的改革措施出台。•新的竞争形势要求企业将大量的优秀人才配置到一线参与竞争，但现有的绩效和薪酬体系不能有效地将市场所急需的优秀人才牵引到市场一线，这已经影响到企业现在的竞争力，并且将严重影响企业未来的竞争力。•现有在市场一线创造价值的员工由于创造与所得的背离其积极性、主动性未能得到充分发挥，已经有一线骨干因待遇问题而离职的现象，大量熟练的社会化用工流失便是明证，如果长期下去将有更多的骨干离开原有岗位或离开公司，甚至有可能投奔竞争对手，后。

7、果不堪设想。7和君创业H&JNGUARD程序化、规范化与反应速度的矛盾•经过几年的建章建制，浙江移动在各个方面基本上做到了有规可依，有章可循，有条不紊。日常经营的计划性、可控性增强，但以往的速度和灵活性却因此减弱。•新的市场形势对速度的要求极为苛刻，没有基本的反应速度根本不可能在市场中立足，这就要求为了赢得竞争必须随着市场的需求及时地变换做事方法，严格的制度、程序虽然保证行为的质量，但有时候却极大的影响反应速度，从而影响竞争力。在多变时代的生存法则是对环境的反应要快于环境自身的变化。•如何使现有的大量制度规范促进竞争而不是妨碍竞争，如何在大量规章制度存在的前提下保持原来创业时候的灵活是浙江移动面临的崭新却又必须解决的问题。•制度化是每一个企业都要走过的一段路，但制度化的同时却要谨防制度本身所带来的弊端－－过分的机械化。8和君创业H&JNGUARD问题的症结•造成现实中上述矛盾的根本原因，是浙江移动在内部管理制度化、组织化化过程中未能充分坚持系统的原则，在用制度建立秩序的过程中未能有效避免制度本身所带来的僵化、机械化问题。浙江移动用极为短暂的时间里使内部管理制度得以建立、健全，建立了一个。

8、组织长期发展所必须的秩序，可以说为前几年的发展打下了坚实的管理基础。但任何制度都只是一种管理工具和管理形式，和管理目的本身有一种天然的背离，如果不加以提防，制度本身往往将制定和执行制度的人的思考拉离原来的目的，造成一种为制度而制度，为制度而放弃制度背后原则的情况。•另外一种原因是外在原因。一个组织的制度化、职业化过程往往是一个较为漫长的过程，制度化本身是一个不断探索的过程，职业化则是外在制度内在化的过程，这些过程的实现都需要时间，只有经历了充分的时间才能使一个组织真正的实现管理的正规化和员工的职业化。但是外部环境的变化太快，容不得浙江移动有足够得时间从容完成自身的制度化、职业化过程，在内部制度化、职业化的同时必须保持对外部环境的反应速度、必须同时完成对制度本身的反思。•传统的制度化管理对知识工作者的不适应9和君创业H&JNGUARD走出困境的逻辑•组织文化理念和组织制度是一对既相互统一又相互对立的范畴。文化理念是制度的表达内容，制度是文化理念的反映形式；文化理念并不必然通过制度表达，制度并不必然反映理念本身，相反制度由于其本身的形式特点往往天然有一种背离内容的倾向，形式化是制度本身天然。

9、的习性。但文化理念有了制度的保障才更容易得到贯彻和执行，制度越细化越容易执行。制度虽然使文化理念更容易贯彻，但制度在具体化理念的同时往往将理念中的某些东西舍去，即制度很难做到完全体现文化理念精神。•制度由于其易操作往往成为各类组织最常用的管理手段，制度化程度往往是判断一个组织管理水平的一个标志，平常所谓管理的“正规化”即言管理的制度化，“有规可正”即有制度可依，仅就这方面看浙江移动已经是一个非常正规化的一个企业。•制度管理的实质是文化理念通过其较常见的表现形式之一－－制度对组织成员进行的管理，其显著的特点是规定做事的最低标准来维护、实现理念追求，但管理还有另外的一种常见形式：文化理念本身的管理或叫文化管理。文化理念本身也是一种极为有效的管理工具，特别对职业化程度较高的组织，对脑力劳动者较多的组织，对创新需求强烈的组织，利用文化理念进行的管理往往是最有成效的管理。正如徐龙中经理所说：“文化管理是最高层次的管理”。10和君创业H&JNGUARD走出困境的逻辑•浙江移动内部的制度化、组织化进程自徐龙总经理上任开始，经过几年的建设已卓有成效，但整个组织的制度化、组织化程度还远未达到高度成熟，还。

10、需要长期的坚持才能完成中国所有企业都必须走过的这一道路。只有充分制度化的企业才算是一个成熟的企业，才有可能成为百年企业，基业常青。浙江移动历经几年所建立的制度化环境，内部秩序是浙江移动在发展业务的同时积攒下的一笔巨大的管理财富，这对于浙江移动目前和未来的发展都极为重要，必须加以保护和继承。•发达资本主义国家的企业的制度化过程往往是十几年或几十年，由于国内移动通讯市场的超速发展，竞争很快进入白热化，迫于竞争的压力，浙江移动无法象西方资本主义国家的企业那样从容走过自身的制度化、组织化进程，为了在激烈的竞争中生存和发展，浙江移动必须制度和文化理念两种管理工具并用，在继续坚持制度化的同时，高举企业文化的大旗，用企业文化理念本身去牵引我们，用制度去推动我们。•为促使两者的结合浙江移动必须在企业文化理念和企业规章制度之间系统演绎出一整套做人做事的基本原则，这些原则在操作性方面超过理念本身，和制度相比又能比制度更全面更深刻的体现理念本身的意图。11和君创业H&JNGUARD•浙江移动可能的问题是，现行的组织不能有效地支持既定的战略落地，或背离总体战略意图。但是我们又不能直接去调整正在运行之中且运行良好。