2018年11月人力资源三级简答题复习资料

第1页共18页人力资源管理师三级简答题复习提纲第一章人力资源规划（共14题）1．企业组织机构设置的原则：1）任务目标原则。2）分工协作原则。3）统一领导、权力制衡原则4）权责对应原则。5）精简及有效跨度原则。6）稳定性与适应性相结合原则2．现代企业组织结构的类型：直线制、职能制、直线职能制、事业部制等多种形式。1）直线制优点：1.结构简单，指挥系统清晰、统一；2.权责关系明确，3.横向联系少，内部协调容易；4.信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：1.组织结构缺乏弹性；2.组织内部缺乏横向交流；3.缺乏专业化分工；4.经营管理事务仅依赖于少数几个人2）职能制优点：1.提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；2.可充分发挥专家的作用；3.减轻了直线领导的工作负担；4.有利于提高各职能专家自身的业务水平；5.有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。缺点：1.多头领导，政出多门，管理混乱；2.直线人员和职能部门责权不清；3.机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；4.不利于培养全面型的管理人才；3）直线职能制优点：1.既保证统一指挥，又发挥职能部门的参谋指导作用2.是集权和分权相结合的组织结构形式缺点：1.企业横向联系和协调变得十分困难2.高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题4）事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则优点：1）权力下放，最高管理者可以集中精力制订企业的发展战略规划。2）各事业部主管摆脱了事事汇报的规定，能自主处理各种日常工作。3）事业部可集中力量从事某一方面的经营管理活动，实现高度专业化。4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：1）容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。3．简述组织结构图的基本图示和绘制组织结构图的前期准备。1）组织机构图、组织职务图、组织职能图、组织功能图2）1.应明确企业各级机构的职能；2.将所管辖的业务内容一一列出；3.将相似的工作综合归类；4.将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和职能部门。第2页共18页4．绘制组织结构图的基本方法1）框图一般画四层2）功能、职责、权限相同的机构的框图大小应一致，并画在同一水平线上。3）表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接，高低位置表示所处级别。4）命令指挥系统用实线，协作关系用虚线。5）参谋作用的职能机构的框图，用横线与上一层的垂线相连，并画在左右上方。5．工作岗位分析的作用1）工作岗位分析为招聘、选拔、人用合格的员工奠定了基础。2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价是建立健全企业的那位薪酬制度的重要步骤。6）有利于员工量体裁衣，指定职业生涯规划。6．工作说明书的内容1）基本资料。2）岗位职责。3）监督与岗位关系。4）工作内容和要求。5）工作权限。6）劳动条件和环境。7）工作时间。8）资历。9）身体条件。10）心理品质要求。11）专业知识和技能要求。12）绩效考评。7．岗位规范的主要内容1）岗位劳动规则：时间规则，组织规则，岗位规则，协作规则，行为规则2）定员定额标准：编制定员标准，各岗位人员标准，时间定额标准，产量定额标准，双重定额标准3）岗位培训规范4）岗位员工规范8．岗位规范和工作说明书的区别1）从其涉及的内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛，与工作说明书的内容有所交叉。2）工作说明书与岗位规范所突出的主题不同。岗位规范是解决“什么样的员工才能胜任本岗工作”的问题。而工作说明书则要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”。3）从具体结构形式来看，工作说明书其内容可繁可间，结构形式上呈现多样化。而岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。9．工作岗位分析程序（1）准备阶段1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，了解岗位的现状，掌握各种基本数据和资料。2）设计岗位调查方案:①明确岗位调查的目的②确定调查的对象和单位③确定调查项目④确定调查表格和填写说明⑤确定调查的时间、地点、和方法3）做好员工的思想工作，建立友好合作的关系。4）根据工作岗位分析的任务，分解成若干单元和环节，逐项完成。5）组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查计划。（2）调查阶段：灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论的方法，广泛深入地收集有关岗位的各种数据资料（3）总结分析阶段：对岗位调查结果进行深入细致的分析，再以文字图标的形式归纳和总结10．劳动定额不定期修订的前提1）产品设计结构发生变动第3页共18页2）工艺方法改变3）设备或工艺装置变动4）原材料材质、规格变动5）劳动组织和生产组织变更6）个别定额明显不合理11．简述劳动定额定期修订的步骤（一）准备阶段1.思想准备。做好调查摸底，了解各类人员的思想动态。2.组织准备。在厂部和车间分别成立定额修订领导小组。具体工作步骤：(1)在定额修订前，定额人员要调查摸底，提供充足的数据资料；(2)在收集资料基础上，确定修改定额的控制数即调整幅度。（二）修订阶段首先做好思想动员工作，然后组织员工认真讨论，提出修改意见，并汇总上报。（三）审查平衡和总结阶段企业劳动定额管理部门应对各车间意见统一审议和平衡汇总后，呈报总经理正式批准。b=a/(1+y)y=a1/a2-1x=(1+k)b12．企业定员的原则各类人员定员数量高低宽紧的程度1）定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据（保证整个生产过程连续，协调）2）定员必须以精简、高效、节约为目标1、产品方案设计要科学2、提倡兼职3、工作应有明确的分工和职责划分3）各类人员的比例关系要协调4）做到人尽其才、人事相宜（1、了解劳动者的基本状况，2、工作岗位分析）5）创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境。6）定员标准应适时修订。13．劳动定员标准由几大要素构成？行业定员标准包括哪些内容？（一）劳动定员标准应由以下三大要素构成：1）概述。由封面、目次、前言、首页等要素构成。2）标准正文。它由一般要素和技术要素构成。一般要素包括标准名称，范围，引用标准技术要素包括定义，符号，缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求3）补充。包括：提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。（二）行业定员标准包括内容1）企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度。2）根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度。3）规定各类人员划分的方法和标准。4）对本标准涉及的新术语给出确切定义。5）企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。6）各工种、工序的工艺流程及作业要求。7）采用的典型设备与技术条件。8）用人的数量与质量要求。9）人员任职的国家职业资格标准(等级)。第4页共18页14．审核人工成本预算的方法1）注重内外部环境的变化，进行动态调整1、关注年度企业工资指导线：①基准线②预警线（下线）③控制上线2、定期进行劳动力工资水平的市场调查3、关注消费者物价指数（CPI指数）2）与上一年度的结算进行比较，分析费用使用趋势3）要保证企业的支付能力和员工利益的实现第二章人员招聘与配置（共11题）1．内部招募的优缺点：（123组合）优点:1）准确性高2）适应较快3）激励性强4）费用较低缺点:1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会产生矛盾，造成不利的影响。2）容易造成“近亲繁殖”3）有可能出现裙带关系的不良现象4）在培训上有时并不经济。5）有可能人员晋升到他所不能胜任的职位。2．外部招募的优缺点优点：1）带来新思想和新方法2）有利于招聘一流人才3）起到树立形象的作用缺点：1）筛选难度大、时间长2）进入角色慢3）招募成本大4）决策风险大5）影响内部员工的积极性3．实施内部招募与外部招募的原则1）高级管理人才选拔应遵循内部优选原则。2）外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。3）处于成长期的组织，应当广开外部渠道4．参加招聘会的主要程序1）准备展位2）准备资料和设备3）招聘人员的准备4）与协作方的沟通联系5）招聘会的宣传工作6）招聘会后的工作5．采用校园招聘的方式及应注意的问题校园招聘也叫上门招聘。就是企业单位的招聘人员通过到学校参加毕业生交流会等形式直接招募人员。主要的方式有，招聘张贴，招聘讲座，毕业分配办公室。通常用来选拔工程，财务，会计，计算机，法律，管理等领域的专业化初级水平人员。1）要注意了解大学生就业方面的一些政策和规定2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船的现象。（签署就业意向协议，明确双方责任，特别注明违约责任，留有备选名单）3）学生往往对步入社会工作有不切实际的估计，对自己的能力缺乏准确的评价4）对学生感兴趣的问题做好准备第5页共18页6．面试的目标1）面试考官的目标：1、营造一种融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2、让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况。3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质4、决定应聘者是否通过本次面试等。2）应聘者的目标：1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件3、希望被理解、被尊重、并得到公平对待4、充分地了解自己关心的问题5、决定是否愿意来该单位工作等。3）面试开始，主考官应向应聘者做一个简要说明，有利于应聘者了解面试的目的和程序，保持自信。7．人力资源配置的基本原理1）要素有用原理:任何人员都是有用的，只有没用好的人，没用无用的人，配置的根本目的是为这些人找到和创造能让其发挥作用的条件。一是没有深入全面的识别员工，发现可用之处，正确的识别员工是合理配置人员的前提。二是没有为员工发展创造有利的条件，只有条件和环境适当，员工的能力才能充分的发挥。2）能位对应原理：人的能力水平有高低之分，应将不同能力水平的人安排在相应的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应3）互补增值原理：人各有所长，也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短，形成整体优势，实现组织目标的最优化。4）动态适应原理：人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，又会从适应变成不适应，只有不断的调整人与事的关系，才能达到重新适应。5）弹性冗余原理：既要达到工作的满负荷，又要避免过劳现象的发生。8．改进过细劳动分工的方法？1）扩大业务法。同一性质的作业，由纵向分工改为横向分工2）充实业务法。工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工3）工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人或一组人连续完成4）轮换工作法。将若干项不同内容的工作交给若干人去完成，每人每周轮换一次5）小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，由几名员工组成作业小组共同承担6）安排生产员工负担力所能及的维修工作。7）个人包干负责。9．情景模拟测试的方法（综合题）（一）公文处理模拟法1、发给每个被测者一套文件汇编（15-20份文件）2、向被测者介绍有关的背景材料3、将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评（二）无领导小组讨论法对一组人同时进行测试的方法。将一组人安排一个空间内，不指定谁来做组长，不布置议题和议程，只发一个简短案例，其中隐含一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。考官只在一旁静听，不会出面干预，令其自发进行。根据每人在讨论中的表现，考官按既定维度评分。（三）角色扮演法被测者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此了解被测者的心理素质和潜在能力