国际经济合作第5章

LOGO中国对外直接投资第五章第一节实施“走出去”战略一、“走出去”战略的含义和层次广义的“走出去”战略是使中国的产品、服务、资本、技术、劳动力、管理以及企业本身走向国际市场，到国外去发展。狭义的“走出去”战略是指中国企业所从事的各种对外直接投资活动，包括对外投资办厂、境外加工装配、境外资源开发、设立境外研发中心、建立国际营销网络、开展国际农业合资合作、开展跨国并购等，实质上是讲各种生产要素输出到国外，将生产能力向国外延伸和布局。商品输出资本输出品牌输出走出去研究内容二、必要性和作用适应全球化发展合理配置资源和更好地利用国外资源有利于经济结构调整和产业结构优化突破贸易保护主义提高中国的国际地位发展中国跨国公司的需要环境和竞争迫使企业走出去合理使用外汇储备美国财政部2011年3月1日公布了各国购买美国国债的最新修正数据。截止2010年12月，中国仍为美国最大的债权国，所持美国国债在今年二月底修正后数据为11601亿美元。美国《华尔街日报》3月1日发文表示说，中国不仅没有减持美国国债，而且“仍想购买更多美国国债”，中国仍持有近三分之一的美国国债。中国在2010年进口的原油数量比2009年增加了17.5%，达到了创纪录的479万桶的日进口量。中国在2010年从海外购买了创纪录的2.393亿吨原油，比2009年增加了17.5%。统计数据还显示，中国12月份进口的原油平均每桶为83.13美元，而11月份为每桶78.68美元。中国2010年进口原油的平均费用比2009年增加了29%，达到了每桶77.05美元。充分利用外国资源第二节中国对外直接投资的特点初步发展发展迅速发展新的发展调整发展中国对外直接投资的现状投资规模增长快；投资行业分布广泛，主要分布在制造业、商务服务业、采矿业等；亚洲地区占中方协议投资额的五成以上，澳新兴工业化国家和地区地区仍是投资热点；国有控股的企业及沿海地区投资拉动作用显著；并购等跨国投资方式加速发展。中国企业对外直接投资的目的中国企业对外直接投资的方式中国的跨国经营差距仍然较大中国企业对外直接投资失败的原因中国对外直接投资中的政治因素2005年中海油开始与尤先科公司就并购事宜进行接触磋商。从宣布报价开始，中海油就面临着两条战线上的较量：一条在商业层面，一条在政治层面。雪佛龙公司将收购价格提高至171亿美元，但仍比中海油185亿美元的收购报价少10多亿美元。2005年6月24日，中海油报价后的第一天，美国国会能源商业委员会主席JoeBarton和RalphHall致信布什，表示了对中海油收购优尼科的担忧，称其对美国能源和安全构成“明显威胁”，要求政府确保美国能源资产不出售给中国。当日，共有41名国会议员向布什总统递交了公开信，要求政府对中海油的并购计划严格审查。随着时间的推移，向白宫写信“反映问题”的议员不断增加，据统计，前后共有64个国会议员参与到这场反对中海油收购优尼科的游说行列中来。在中海油与优尼科正式谈判期间，美国一些国会议员也没闲着：6月30号，众议院投票通过财政拨款修正案，“禁止财政部将拨款用于审查中海油并购优尼科”；7月11日，两位参议员写信给美国商务部，要求审查中海油的贷款是否违背WTO的规则；7月13日，众议院军事服务委员会举行了听证会，会议的内容亦主要围绕中国的崛起可能给美国造成威胁的内容展开。政治压力7月30日达到了顶点。是日，美国参众两院通过了能源法案新增条款，要求政府在120天内对中国的能源状况进行研究，研究报告出台21天后，才能够批准中海油对优尼科的收购。这一法案的通过基本排除了中海油竞购成功的可能。尽管华为CEO任正非多次强调，收购美国3COM仅仅是公司的一项商业投资，但经历半年的拉锯战，这项所谓的“商业投资”最终未能获批，华为海外收购计划就此告吹。2007年9月，3COM宣布接受贝恩资本和华为22亿美元的报价。但在随后的半年内，此笔交易始终未能通过美国外国投资委员会(CFIUS)的审查，3COM旗下网络安全公司TippingPoint则成为了业界关注的焦点。由于美国国防部等在内的众多美国政府部门都是TippingPoint的客户，一些美国政界人士担心华为的介入将会影响美国国家安全，因此要求对交易进行最严格的调查。2010年7月，华为收购两家美国企业的努力双双受挫，它对互联网软件集团2wire和摩托罗拉(Motorola)旗下子公司的竞购均遭到拒绝。尽管在这两宗竞购中，华为的出价都是最高的，但出售方担心美国监管部门会以国家安全为由阻止收购，因此拒绝了华为的收购意向。购得上述两家企业的分别是英国的佩斯(Pace)和芬兰的诺基亚(Nokia)。2010年6月，由于白宫以安全为由提出反对，一家美国光纤制造商和一家中国投资公司组建合资企业的计划甚至还没有提交CFIUS就已告流产。工会抵制导致上汽投资失败2005年1月上汽收购双龙汽车48.9%的股份（2008达到51.3%），本意是想与双龙达成技术合作意向，但无奈跨国文化难兼容，技术合作终难实现。几年时间韩国双龙工会屡次抵制中方与双龙达成技术合作，多次罢工示威阻止双龙在中国生产，并要求上汽提高工资及福利。12月16日，双龙汽车工会更是在中国大使馆前举行示威，要求中方经营班子退出，并于17日在平泽工厂，以外泄核心技术为由扣留中方管理人员。上汽对韩国国内的复杂法律关系、劳资纠纷估计不足，对自身管理能力过于自信。打开韩国双龙汽车公司的英文网站，浏览公司简介，根本无法看到任何关于上汽的标识及文字描述，仿佛上汽这位控股其51.3%的公司与双龙根本没有任何关系。韩国人的高傲在现实中表现得更为淋漓尽致——上汽为了安抚勤于罢工的韩国工会，并显示中方的合作诚意曾邀请工会代表批量到中国访问，上汽董事长亲自接见，好酒好菜尽上；产品线单一的双龙一直面临资金缺乏困境，上汽多次雪中送炭。但是当传出上汽有意和双龙合作开发SUV车型时，双龙工会立即向韩国司法当局举报中国人欲“偷”本国技术。有资料显示，2005年1月上汽收购双龙汽车48.9%的股份（目前达到51.3%）。而当时收购的股价为每股1万韩元，总价值为5900亿韩元。而现在的股价仅为不足900韩元，仅股价下跌一项，就使上汽蒙受5000亿韩元的损失。5000亿韩元是个什么概念？按照最新的韩元对人民币的汇率（100韩元折合0.5元人民币），这意味着仅双龙股价缩水导致的净资产流失，就让上汽的25亿元人民币打了水漂。收购双龙不仅没有让上汽资产增值，还因为技术转让问题让上汽这个大股东蒙受了“窃取韩国造车机密技术”的不白之冤。吉利收购沃尔沃案例分析沃尔沃沃尔沃，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年由阿萨尔·加布里尔松和古斯塔夫·拉尔松创建。该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。“VOLVO”为拉丁语，是“滚动向前”的意思。喻示着汽车车轮滚滚向前、公司兴旺发达和前途无限沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团。于1999年被福特公司以64.5亿美元的价格收购。沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处，它有一句广告语：对沃尔沃来说，每年都是“安全年”。美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。含义：“圆圈”代表古罗马战神玛尔斯，里面有一支箭，箭头呈对角线方向指向右上角的圆圈是铁元素的古老化学符号，在西方文明中，它是火星、罗马战神和男性阳刚气质三个不同概念的象征。它被看成是钢铁工业的象征，代表光辉传统的瑞典钢铁工业，以及钢铁般坚强的实力。吉利浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，建于1986年，由台州民营企业界李书福创办，其总部设在杭州。经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，资产总额已经超过200亿元。英伦汽车标志英伦汽车，英文是ENGLONCAR,传递“英伦、经典、亲切”的产品理念，已上市车型包括TX4经典出租车和英伦SC7系，2010上市车型SC5-RV帝豪标志帝豪，英文是EMGRAND,传递“豪华、稳健、力量”的产品理念，已上市车型包括帝豪EC718，EC718-RV，EC715，EC715-RV，2010年上市车型是EC825。全球鹰标志全球鹰，英文是GLEAGLE，传递“时尚、激情、梦想”的产品理念，已上市车型是吉利熊猫，全球鹰GX310，即将上市车型包括GX718，GC515,GC515-RV。吉利收购沃尔沃，18亿美元值不值？首先,从收购标的看,吉利将100%拥有沃尔沃轿车品牌,同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权,接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线,以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。这包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。而据中介机构评估,沃尔沃轿车目前的净资产超过15亿美元。其次,从财务数据上看,2009年,吉利总营业收入为42.89亿元,而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中,吉利的“蛇吞象”之举,有利于迅速做大自身的产销规模。第三,从品牌价值上看,根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示,拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车,品牌价值高达20亿美元。将沃尔沃轿车收入囊中,利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象,对于吉利而言是条捷径。第四,从技术上看,虽然“嫁入”福特之后,沃尔沃轿车的部分产品平台和动力总成与福特共用,但是,沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司,拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力,拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力。特别是沃尔沃轿车在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术,以及研发、生产豪华车型的体系能力,更是吉利所缺乏并且孜孜以求的。吉利收购沃尔沃的成功经验收购的准备工作充分李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。虽被福特多次拒绝，但李书福坚信福特是战略性出售，继续跟踪并聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。制定了详细的运营整合方案福特作为此次金融危机中唯一没有倒下的美国大型车企，是美国汽车及底特律工业尊严的捍卫者，且时刻都努力体现一个负责任的形象，其十分关注出售后沃尔沃是否能够摆脱目前的困境赢得一个更好的未来。吉利对沃尔沃未来的发展之路规划地相当明晰：一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成本测算，准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。00.10.20.30.40.52009年在中国销售量奥迪宝马奔驰沃尔沃有较为丰富的国际并购经验在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。这两起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对吉利在资本运作、文化冲突方面的考量，为吉利提供了宝贵的并购经验。尤其是资本运作手法堪称经典：“这两个项目并购都是直接用海外资金，用并购的资产做抵押向海外银行贷款，或者在海外资本市场发债、发股”（李书福语）。这次和福特的博弈，吉利获得了沃尔沃9个系列产品，3个最新车型平台，2000多个全球网络，人才和品牌，以及重要的供应商体系，斩获颇丰，而付出的代价却不大，之前的国际并购经验功不可没。有职业的收购运营团队以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁，曾主持