某集团人事体系设计方案

**集团人事文件青岛**集团有限公司人力资源体系设计方案目录一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计说明：1、本报告以提升**集团有限公司的管理为最终目标；2、本报告旨在提高**集团有限公司的经营管理水平，不针对任何部门和个人。**集团人事文件一、人力资源管理策略分析思路（一）从工作岗位所需要的知识性质和对企业贡献大小对**集团目前的人力资源状况进行分析。（二）针对不同类型的员工应采取侧重点不同的人力资源策略。与特定时间地点个人判断相关注：依靠培训即可获得相对容易、程序化高复杂性高；需要个体发挥主观能动性知识档案易传递不易传递显性知识隐形知识文件经验积累工作岗位工作岗位显性隐形小大岗位对企业所创造的价值C隐性知识／价值小A隐性知识／价值大D显性知识／价值小B显性知识／价值大企业人力资源管理类型分析人力资源类型特点相对应人力资源策略D类型显性知识／价值小•依靠规范化的知识•对组织整体目标实现贡献不大•替代性高，市场可获得性高命令与服从以监督来控制•司机•文员•出纳\会计C类型隐性知识／价值小•工作不可替代•对组织整体目标实现贡献不大•市场可获得性低工作外包形成合作关系精神激励为主•策划网站建设•翻译•物业项目管理岗位举例A类型隐性知识／价值大•多依靠个人的决策判断•对组织整体目标实现贡献巨大•替代性低，市场可获得性低物质和精神的高投入建立长期的信任关系创造适宜的工作环境建立内部培训机制•高级管理者•高级工程人员•高级营销人员B类型显性知识／价值大•依靠规范化的知识•对组织整体目标实现贡献巨大•替代性高，市场可获得性高市场直接招聘激励主要针对工作本身利益激励为主•人力资源\行政•物业管理•酒店管理岗位所需要的知识性质**集团人事文件（三）同时结合人力成本结构分析，对人力资源策略进行评估并可进行导向性调整。（四）在确定人力资源策略之后，以员工绩效考核结果为基础来实施薪酬调整及奖金分配、培训计划和员工职业发展规划，保证整个体系的公平性。二、薪酬调查（另见报告）损耗成本激励成本发展成本维护成本取得成本人力成本结构示意基本工资福利保险等培训成本奖金，员工红利及股份等员工离职所造成的损失取得成本人才吸引力维护成本员工满意度绩效维护成本绩效－不增加作用发展成本公司产能－有可能经验数据／举例一般占取得成本的20％－25％目前法定比例：工资的15％摩托罗拉：占公司工资总额的3.6%;每年达1.2亿美元激励成本业绩反映出公司人力资源策略的有效性定义固定薪酬浮动薪酬员工职业发展规划薪酬体系培训计划招聘绩效考核**集团人事文件三、薪酬体系设计（一）薪酬体系的设计原则（二）薪酬体系中应明确的关键内容•企业历史纵向比较人工成本／收入成本原则公平性原则•公司外部公平性同市场薪酬水平比较•公司内部公平性岗位价值评价比较自我公平性与考核结果挂钩**集团薪酬体系•公司投资发展规划公司所能承担的最大人工成本薪酬体系设计薪酬结构薪酬水平薪酬管理薪酬中所包括的内容以及各自所占比例确定不同岗位的基本工资级别及金额明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果薪酬管理部门**集团人事文件1、薪酬结构**集团员工薪酬主要可包括四个部分，但不同性质的岗位薪酬中各部分的比例应有所区别。2、薪酬水平公司内部不同岗位的工资水平应主要以该岗位的岗位价值来确定，而员工个人的个人背景和工作绩效则作为决定员工工资级别的次调整因素。基本工资年终效益奖福利特别奖以上结构比例只作示意不固定的额外奖励，如特殊贡献奖等各种保险、津贴等以公司利润直接联系基本收入月收入年奖年奖业绩奖年奖、半年奖和绩效考核结果挂钩各部分薪酬比例考虑要点浮动薪酬部分对于员工的激励作用大固定薪酬部分有利于吸引员工以及保持员工的稳定性福利也作用于员工的稳定性对于业务人员，浮动薪酬部分应占较高比例对于业务助理／秘书和非业务人员，浮动薪酬部分比例应相对较低固定薪酬浮动薪酬明确岗位A岗位价值位置个人背景工作绩效相关工作经验考核结果专业背景学历确定岗位A工资基准员工一级员工二级员工三级……员工九级员工十级经理一级经理二级……经理五级高管一级……高管四级对公司所有岗位进行岗位价值评价排序岗位A工资级别调整范围任职时间员工甲任职于岗位A确定员工甲的工资级别**集团人事文件（1）以评分法对公司所有岗位进行岗位价值评价。（2）岗位评价需要注意的六大原则岗位价值评估因素责任因素知识技能因素努力程度因素工作环境因素要点以岗位说明书为基础根据具体情况，进行因素设计和权重分配组织专家打分纠偏排序总体调整参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参考。独立评价所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价。一致性岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。评价因素无重叠岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。对事对于各岗位评价的结果，应该及时反馈给评价小组，以便及时纠正偏差。反馈纠偏评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。针对性**集团人事文件（3）岗位评价实施流程实施步骤岗位评价因素对照表岗位评价打分表编制岗位说明书编制岗位评价工具岗位说明书组建岗位评价打分小组（负责进行岗位评价打分）结合企业实际，岗位评价小组对岗位评价因素和权重进行修订组建岗位评价实施小组（负责组织和统计工作）岗位评价因素对照表（正式）评分人员构成要有代表性，高层占15％～20％，中层占60％～70％，基层占15％～20％岗位评价实施小组名单岗位评价小组名单实施文档内容解释评价准备参照岗位一般是公司各个层面有临界性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、重要性较强或较弱的中层、基层。因素指标可以根据企业实际进行调整指标权重可以根据企业价值取向进行调整进行参照岗位的选择针对岗位进行试打分评价小组确定对评价结果的评判标准参照岗位参照岗位打分结果岗位评价结果评判标准试打分通过试打分统一打分成员对评价因素的认识。通过对结果的分析确定过大偏差的评判标准。经验判断：当因素得分的标准差除以其权重值大于20％时，表示其偏差过大设计评分标准和设计打分文件规范的岗位说明书是岗位评价的实施前提对参照岗位进行正式打分对其他各岗位进行正式打分正式打分岗位评价得分表岗位评价得分表岗位评价得分排序表对全部岗位进行排序对评价成员普遍认为不合理的岗位进行重新评价评价结束后再进行排序排序纠偏通过排序来发现明显的评价偏差。岗位评价得分排序表（最终）岗位评价得分表（重打）通过利用统计学的标准差来进行偏差分析结果运用岗位评价结果的运用（确定薪级和薪点）通过岗位评价得分排序表来确定岗位薪级和薪点工资额岗位评价得分排序表（最终）**集团人事文件（4）结合其他因素，确定工资职级、级别和工资级差金额。0100002000030000400005000060000700008000090000100000职员十级职员九级职员八级职员七级职员六级职员五级职员四级职员三级职员二级职员一级职员特三级职员特二级职员特一级部门经理三级部门经理二级部门经理一级部门经理特级高管三级高管二级高管一级高管特级副总经理总经理系列1（5）每个岗位都有对应基本工资级别的调整范围，是指导人力资源部确定岗位工资级别的基础；（6）岗位级别调整范围表显示了岗位的相对重要性；（7）岗位级别调整范围表是确定员工工资级别调整幅度的基础，是指导员工发展方向的工具（8）岗位级别调整范围表应根据公司发展与岗位职责的变化每年予以定期调整（三）薪酬管理（1）将奖金种类细化，可以使员工明确自身利益和工作表现以及公司利益之间的关系。奖金年终效益奖业绩奖特别奖•体现激励原则：严格按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励；同时体现自我公平原则。•业务人员与非业务人员根据不同的政策进行分配。•体现公平原则：•根据公司整体业绩的完成情况给予全员奖励•同一层级人员年终效益奖差距应不大•对公司基层员工适当倾斜，从而更好地调动员工积极性•树立榜样，突出公司价值取向•金额由总经理办公会和董事会协商确定**集团人事文件（2）**集团奖金分配框架示意业务部门人员业绩奖金分配方式举例年终效益奖金总额公司奖金总额业务部门业绩奖金总额每半年业绩奖金非业务部门业绩奖金总额业务部门A业绩奖金额业务部门B业绩奖金额非业务部门B业绩奖金额非业务部门A业绩奖金额一般职员主管经理分配比例？工作角色分类公司职员工作部门分类工作方式分类激励奖金分类超额奖按照部门贡献大小分配奖金按照个人KPI得分分配奖金按照方式贡献大小分配奖金按照公司年终收益状况分配奖金公平性竞争性关键业绩考核以业务经理为例业务部门人员半年业绩奖金发放举例业务部门人员业绩奖金额＝部门业绩奖金基数×个人岗位职级系数×个人KPI考核得分％职级分类职级系数＝部门业绩奖金总额/部门全部岗位职级系数之和业务部门业绩奖金基数＝元××=元1.与部门业绩挂钩2.体现个人职级3.反映个人业绩＝元/（）＝元普通业务员业务部门人员职级系数由岗位评价得出的岗位工资来确定：（每单位职级系数所对应的奖金额）**集团人事文件非业务人员业绩奖金分配方式举例**集团全体员工年终效益奖金分配方式举例非业务人员奖金基数＝业务部门人员平均奖金额×非业务比例系数1.与公司整体业绩挂钩2.体现业务部门人员的奖金水平3.将业务部门人员的平均奖金水平作为行政人员奖金的参照。确定部门表现系数由公司高层（总经理和副总经理）针对各行政部门考核期内的关键工作表现来确定部门表现系数：部门部门表现系数＝元×＝元非业务人员半年业绩奖金发放举例非业务人员业绩奖金额＝非业务人员奖金基数×部门表现系数×个人岗位职级系数×个人KPI考核得分％＝元×××=元1.与部门业绩挂钩2.体现个人职级3.反映个人业绩年终效益奖金系数**集团员工年终效益奖金发放举例1.与公司年终整体效益挂钩2.针对不同收益状况，确定不同的发放标准1.5110％（含）～120％120％（含）以上100％（含）～110％90％（含）～100％80％（含）～90％80％以下目标利润达率210.60.40效益奖金系数员工年终效益奖金额＝员工固定工资×年终效益奖金系数＝元×=元1.由岗位评价得出，体现个人职级2.与公司年终整体效益挂钩公司目标利润达成率＝（公司年度实际利润/公司目标利润）×100％公司目标利润达成率＝（万/万）×100％＝％**集团人事文件（3）员工薪酬调整主要是指工资级别的调整，其依据应是员工的绩效考核结果，可分为工资级别定期调整与工资级别不定期调整。（4）员工薪酬管理核心部门是人力资源部，主要工作是计算业绩奖金发放额与年终效益奖金发放额工资级别调整不定期调整定期调整种类依据申报审批需要明确内容可调整原则可调整标准调整频率可调整标准绩效考核结果公司预算绩效考核结果公司工资调整计划直接上级人力资源部人力资源部经理、总经理直接上级、总经理固定薪酬浮动薪酬特殊奖金人力资源部财务部总经理提供员工各月出勤记录提供工资级别变化资料各部门在发放员工工资及奖金时的工作根据出勤记录计算员工固定工资并发放调整工资级别并计算、发放工资处理审批特殊事件审批工资变动提供绩效考核资料计算员工奖金金额经审批后发放审批考核结果及奖金发放结果提出特殊奖金发放建议方案发放员工特殊奖金审批并确定特殊奖金发放金额**集团人事文件四、绩效考核体系设计（一）绩效考核体系的建立1、建立绩效考核体系必须明确其中必要的关键内容。2、绩效考核用于确定员工的奖金和薪酬调整、制订培训和发展方案，同时促进考核双方的沟通•考核内容：部门KPI＋个人指标考核个人指标考核：业绩（KPI）指标＋能力指标＋态度指标考核•评分方式•评分标