管理学原理 09控制原理

第九章控制原理学习内容：控制的概念和类型、控制工作的过程、控制工作的基本原理、控制方法学习要求：1、理解控制工作的过程2、了解控制的类型3、掌握控制工作的基本原理4、了解控制的基本方法第一节控制概述一、控制和管理控制的概念（一）控制为了改善某个或某些受控对象的功能或发展方向，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的加于受控对象上的作用。（二）管理控制对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此而拟定的计划得以实现的过程。实质：使工作按计划进行，或者只对计划作适当的调整二、控制的目的和作用（一）目的第一个目的：维持现状（基本目的）第二个目的：打破现状（二）作用是有效实现计划目标、促进组织系统有序高效运行的重要保证是衡量工作业绩、采取正确激励措施的重要依据是改善管理工作、促进管理现代化的重要手段和必然途径第二节控制工作一、控制工作的过程建立控制标准修改标准采取矫正措施计划目标任务工作继续进行分析差异原因衡量实际工作实际工作与标准比较是否有偏差因素是否可控不可控可控有无（一）确定标准标准是评定绩效的尺度1、标准的选择：必须以计划和组织目标为依据，通常只是选取若干关键点，把处于关键点上的工作预期成果作为控制标准。最理想的标准应是可考核的。2、标准的分类：定量标准：实物标准（如产品数量、废品数量）、价值标准（如单位产品成本、销售收入、利润等）、时间标准（如工时定额、交货期）定性标准：如产品和服务质量、组织形象、工作热情等。应尽可能地采用一些可度量的方法，如产品等级、合格率、顾客满意度等指标3、确立控制标准的三种方法：统计方法经验估计法工程方法管理情景奉行“质量优良，服务周到，清洁卫生、价格公道”的美国麦当劳公司，为确保其经营宗旨得到贯彻，制定了以下几条可度量的工作标准：95％以上的顾客进入餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在五分钟内热好并供应顾客；服务员必须在就餐人员离开后五分钟内把餐桌打扫干净。（二）衡量成效衡量成效是指根据标准衡量、评定活动的成效。控制标准的确定是用于衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作做出评估。具体过程包括：收集信息＋比较──找到偏差信息1、收集信息方法：个人观察“走动式管理”统计报告口头报告书面报告2、比较判断偏差程度：差异的允许范围允许上限允许下限标准124356（三）纠正偏差包括纠正偏差并采取行动。具体内容包括：①科学分析、识别偏差原因；销售量竞争对手质量新产品消耗材料价格生产成本销售利润下降鱼刺图②采取措施：A.维持现状；B.改进实际工作；C.调整或修正原有计划和标准。（在一般情况下，不能以计划迁就控制，只有当事实表明计划标准不科学、或环境发生了重大变化，对计划或标准进行修改才是合适的。）二、控制类型（一）前馈控制、现场控制和反馈控制输入转换过程输出前馈控制预防可能出现的问题现场控制及时纠正工作进行中出现的问题反馈控制纠正已经出现的问题管理情景小张下岗后开了一家小餐饮店。他知道，要取得经营成功，除了要有可口的饭菜之外，周到的服务和与顾客的良好关系也是非常重要的，为此，他采取如下控制措施：在店内显眼的位置挂一本顾客意见簿，欢迎顾客提出意见和批评；让领班严密地监视服务人员的行为，并对棘手问题的处理提供协助和建议；在员工上岗之前进行工作技能和态度的培训。（二）直接控制与间接控制间接控制：通过建立的控制系统来对被控对象进行控制。直接控制：相对于间接控制而言，依靠主管人员的个人素质进行控制。三、控制工作的原理反映计划要求原理组织适宜性原理控制关键点原理控制趋势原理例外原理直接控制原理第三节控制方法一、预算控制（一）预算的概念用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。预算是一种计划预算是一种预测预算主要是一种控制手段（二）预算的种类经营预算：指企业日常发生的各项本活动的预算。主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。投资预算：是对企业的固定资产的购置扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。财务预算：是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预算收益表”和“预计资产负债表”。（三）预算方法传统预算编制方法及其改进方法增减量预算法——零基预算以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大。将所有还在进行的管理活动都看做重新开始，即以零为基础。重新排出各项活动的优先次序，并分配资金和其他资源。资金分配法——项目预算固定预算法——弹性预算按照会计科目在过去的基础上分配资金。按规划的项目或方案来规划资金在各个阶段的分配使用。根据计划期内一定的业务量水平为基础来制定预算。根据业务量、成本和利润之间的关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。二、非预算控制（一）盈亏平衡分析盈亏平衡点：总成本与总收入相等的点。临界产量：与盈亏平衡点相对应的产量。盈亏平衡分析可以确定临界产量、决定发展还是收缩生产。（二）比率分析财务比率：赢利能力指标：资本金利润率、销售利润率、成本费用利润率偿债能力指标：资产负债率、流动比率、速动比率经营比率：运营能力指标：应收帐款周转率、存货周转率、市场占有率、相对市场占有率（三）视察一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第一手的信息。（四）报告全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、己经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。（五）程序控制程序是一种计划；程序是一种控制标准；程序还是一种系统。（六）计划评审技术（PERT）（见第四章“计划原理”）安全事故发生以后桂林机务段是隶属于铁道部柳州铁路局的一个基层单位，拥有职工1300人，担负着柳州—永州区段的列车牵引任务。该段有两大主要车间：运用车间和检修车间。运用车间负责76台内燃机车的牵引任务，共有正副司机700多人。检修车间负责全段机车的检修任务，共有职工200多人。段长张广明毕业于上海交通大学，在该段工作近30年。2004年11月3日，全段实现了安全运输生产8周年，其成绩在全局名列前茅，因此段长召开了全段庆功大会，并请来了局里的主要领导。可是会开到一半，机务处打电话给局长：桂林机务段司机由于违反运输规章，造成冒进信号的险性事故。庆功会被迫停开，局长也阴沉着脸离开会场。其实段长早感觉到存在许多安全隐患，只是由于该段安全天数较高，因此存在着麻痹思想。他连夜打电话通知各部门主任，查找本部门的安全隐患，第二天召开全段中层干部会议，要求各主任会上发言。第二天，会议在严肃的气氛中召开。段长首先发言：“这次发生险性事故主要责任在我，本人要求免去当月的工资和奖金，其他段级领导每人扣400元，中层干部每人扣200元。另外，我宣布原主管安全的副段长现分管后勤，他的职务暂时由我担任。”随后，各段长进行发言。运用车间主任说：“这次事故虽然主要是由于司机严重违反规章操纵所致。其实车间一直努力制止这种有章不循的现象，但效果一直不明显。主要问题是：1.司机一旦出车，将会离开本单位，这样车间对司机的监控能力就会下降；司机能否完全按章操纵，基本上依靠其自觉程度，而司机的素质目前还没有达到这种要求。2.车间共有管理干部和技术干部二十多名，我们也经常要求干部到现场，但由于司机人数较多，并且机车的利用率很高，因此对司机的监控具有很大的随意性和盲目性。3.干部中好人现象严重。干部上车跟乘时，即使发现司机有违章操纵行为，也会替其隐瞒，使司机免于处罚。”检修车间主任说：“这次事故虽然不是由于机车质量造成的，但是检修车间还是存在很多安全隐患。首先，职工队伍不稳定，业务骨干时有跳槽。因为铁路局是按照机修车间定员160人发工资，而检修车间现员230人左右，超员近70人，这样摊到我们头上的工资就很少了，这是职工不稳定的主要原因。”检修主任继续说：“火车提速后，对机车的质量要求更高，而我段的机车检修水平目前还达不到这种要求。第一，机车的检修作业标准较为过时，缺乏合理性，实用性，可控性。工人按此标准，劳动效率不高，而且漏检漏修现象时有发生。第二，车间的技术人员多是刚毕业的大学生，虽然有理论知识基础，但解决实际技术问题的能力不强。第三，对发生率较高的机车故障难题一直没有解决好。”教育主任说：“这次事故反映了我段职工素质不高。目前，我段的职工培训工作开展不是很顺利，各车间都以生产任务繁重为由不肯放人脱产学习。因此，每年的职工脱产学习计划很难得以实现。另外，每年一次的职工业务考试没有起到真正督促职工学习的作用。考试结束后只是将成绩公布，对职工考试成绩一视同仁。”人事主任说：“这次事故从某种意义上说是由于司机疲劳所致，因为现在的司机经常请假，造成司机人手不够。因此司机连续工作，休息时间不能得到保证。司机经常请假的原因是由于吃大锅饭造成的，干多干少一个样。”段长说：“几位主任讲的都很好，将我段管理上存在的一些弊病都找出来了，会后各有关部门要针对这些弊病迅速制定整改措施。我相信，只要我们共同努力，工作的被动局面会很快扭转的”。【问题】1.事故发生后段长的一系列做法说明了什么？2.对会上几位主任的发言中所提到的难题，有什么解决办法？