2009：05：企业战略

MODERNENTERPRISEMANAGEMENT第五章：企业战略主要内容第一节：企业战略概述第二节：企业战略的层次与类型第三节：企业战略分析技术（重点）第四节：企业战略方案设计专题研究第一节：企业战略概述一、战略之源源于军事，对战争全局的筹划和谋略英语战略源于希腊语：“将军”“将军指挥军队的艺术”中国：最早2500《孙子兵法》拿破仑与《孙子兵法》二、战略引入1.将“战略”引入企业经营管理领域，形成“企业战略”概念，产生于20世纪60年代的西方国家2.代表人物：伊戈尔·安索夫(H.igorAnsoff)肯尼思·安德鲁斯(KennethR.Andrews,1916-2005)亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）迈克尔·波特（MichaelPorter）伊戈尔·安索夫H.igorAnsoff原苏联出生，移民美国管理经验：洛克希德飞机公司知识储备：大学教学、管理咨询1965出版第一本企业战略著作《公司战略》：战略管理的鼻祖安观点：战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。认为：战略管理与以往经营管理的不同之处：战略管理是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。与德鲁克“决策和行动，才是经理人工作的最后产品”具有高度的一致性KennethR.Andrews肯尼思·安德鲁斯(1916-2005)哈佛商学院教授SWOT分析法的创始人企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。本质上讲，安的战略定义是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。HenryMintzberg亨利·明茨伯格［加］麦吉尔大学教授经理角色学派主要代表人物：以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。提出构成企业战略的5P：计划(plan)、计策(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective)立足5P对战略进行阐述。MichaelPorter1.简介：迈克尔·波特当今全球第一战略权威，“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一，对竞争情有独钟2.贡献：提出“五种竞争力量”、“三种竞争战略”竞争三部曲:《竞争战略》（1980再版63次）《竞争优势》（再版32次）《国家竞争优势》四、企业战略概念企业战略就是企业为求得生存和长远发展，在对企业内部资源和外部环境进行有效分析基础上，做出的企业在一定时间发展的总体设想和系统谋划。五、企业战略的特点全局性长远性竞争性纲领性风险性六、企业战略的作用1.有利于企业建立长远的发展方向和经营目标2.有利于企业明确在市场竞争中的地位3.有利于提高企业的获利能力和经营效益4.有利于企业全面推行现代化管理第二节：企业战略的层次与类型Phase1:企业总体战略一、主要内容：1.决定和揭示企业愿景（远景目标）、使命和目标2.确定企业重大方针与计划3.企业经营业务类型和企业组织类型4.企业应对用户、员工和社会的贡献二、企业总体战略类型A:稳定型战略1.含义:维持现有产销规模和市场地位战略2.特征:继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展理解：不是不发展，而是稳定发展3.适用条件：行业结构和市场需求稳定企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大嘉陵发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境:氢燃料汽车4.优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择5.缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。B:增长型战略一、含义：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略二、特征：投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品、新工艺和老产品的新用途、新市场；通过创新引导消费，创造需求。三、增长型战略具体细分1.集中型发展战略（1）集中资源提高一种产品的市场地位（2）优点：管理简单、充分利用资源与能力、获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大连锁经营(3)单一经营而成为某一领域的主导者2.一体化发展战略前向一体化，如生产企业自己做销售后向一体化，如生产企业自己生产原材料（后）原材料——生产——销售（前）长虹优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域投入较大，资金风险增加理论依据：交易费用理论交易费用是指在市场交易中，寻找交易对象、签订合约、监督合约履行等方面所付出的代价。交易费用太高，企业可放弃市场交易，即从市场购买改由自己生产。3.多元化发展战略（1）企业同时生产两种或两种以上产品（领域）（2）多元化战略的动因?企业现有产品的市场需求增长率下降或停滞；现有产品的市场集中度高，没有进一步扩张的空间；同类产品的技术发展迅速，更新换代快，单一经营风险大。企业内部资源可利用潜力大，尤其是积累了成功的管理经验（3）多元化分类a:关联（同心，同质）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，资金运营风险大。LG——HP,canon,EPSON有没有战略协同是相关多元化的关键多元化以各业务的某种资源(技术、生产、市场)为核心，使各业务之间共享资源和产生战略协同。相关的技术、共同的劳动技能和要求、共同的分散渠道、共同的供应商和原材料来源、类似的经营方法、相仿的管理技巧、互补的市场营销渠道和为共同的客户服务等b:无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，发挥资源优势缺点：分散资源，新行业领域带来更大风险。C:收缩型战略1.含义：通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略2.具体形式3：投资转向战略：减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略:调整性战略：为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工、压缩广告、加强库存控制等。放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。D:混合型战略1.含义：稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合2.理解：许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从时间，空间和组织结构等方面看是多种战略的结合使用。Phase2:经营单位战略OperationsStrategy一、概述1.背景：20世纪70年代：美国通用电气2.战略经营单位标准：教材63有具体的任务或自己的经营范围在经营的范围内有自己的市场，在这个市场范围内有同行业的竞争者相对独立于其他战略经营单位，经历人员必须全权控制此经营单位的活动。3.经营单位战略解决的问题：企业在某一经营领域中如何竞争？在竞争中扮演什么样的角色？各个经营单位如何有效地利用资源？二、经营单位战略类型A:竞争战略CompetitiveStrategy成本领先战略差异化战略目标集聚战略B:投资战略扩大产能规模经济联合、兼并盈利、开发垂直、水平扩张Overallcostleadership(一)成本领先战略1.适应情形：当市场中有大量对价格敏感的顾客，实现产品差异化途径很少，购买者不重视品牌差别存在大量讨价还价的购买者2.战略目标：成本领先，确保总成本低于竞争对手，获得同行业平均水平以上的利润2.战略措施：必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严控成本降低管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。differentiationStrategy（二）差异化战略1.含义：企业凭借自身的技术和管理优势，将所提供的产品和服务标奇立异，形成被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。2.战略措施：产品性能上质量上特色推介营销活动周到的售后服务3.差异化战略的矛盾最理想状况：企业在多方面都有差异化但差异化战略与提高市场份额的目标不可兼顾，差异化战略展开总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解企业的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付差异化的较高价格。环保产品focusStrategy（三）专一战略又称集中化战略，目标集中战略、目标聚集战略1.前提：企业能够以更高效率、更好效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标2.战略措施：主攻某个特定的客户群某产品系列的一个细分区段某一个地区市场3.STP借鉴STP1.Segmenting、Targeting、Positioning市场细分、目标市场和市场定位2.美营销学家温德尔·史密斯(WendedSmith)1956年最早提出；菲利浦·科特勒发展和完善，最终形成战略营销的核心内容竞争战略小结成功实施竞争战略需要不同的资源和技能诊断——药方教材51B:投资战略一、含义：是指根据企业总体战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。二、地位：相对于企业总体战略，是较高层次的综合性子战略，是经营战略的战略展开与货币表现，并影响其它分（子）战略。三、目标：将有限投资资金，根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目，获取最佳的投资效果四、投资战略的类型1.扩大现有生产能力的投资战略2.寻求规模经济的投资战略3.联合型的投资战略4.兼并型的投资战略5.盈利型的投资战略6.开发型的投资战略7.垂直扩张型的投资战略产品价值链，前向和后向一体化8.水平扩张型的投资战略利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经营汽车生产：轿车，客车，卡车和摩托车等Phase3:functionalstrategy职能战略一、含义：职能部门根据总体战略和经营单位战略制定的指导职能活动的战略。二、制定要求：时间跨度短于公司战略短较公司战略更具体和专门化，具有行动导向性，指明比较具体的方向；制定需要较低层管理人员的积极参与第三节：企业战略分析技术PEST—SWOTIFE矩阵—EFE矩阵波士顿矩阵——GE矩阵五力模型——价值链（迈克尔·波特）PEST1.含义：一种企业所处宏观环境分析模型PEST即Political（政治），Economic（经济）,Social（社会）andTechnological（科技）这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”2.要素变量：教材563.PEST分析的运用领域有：公司战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写。4.使用注意问题对某一具体的企业（行业）来讲，PEST并不需要考虑表中的所有因素，过多的因素分析没有必要PEST分析相对简单，可通过头脑风暴法完成。结合EFE矩阵结合使用5.PEST分析的变形PESTLE/PESTEL分析Political,Economic,Sociological,Technological,Legal,EnvironmentalPESTLIED分析Political,Economic,Social,Technological,Legal,International,Environmental,Demographic（人口）STEEPLE分析Social/D