装修工程资金使用计划

装修工程资金使用计划一、资金使用的保障方案（一）、针对资金的使用计划提出解决方案：1.如果出现预付款的扣除和进度款的支付晚于施工进度的情况时，我司将发挥我司在银行的信誉良好及本公司自己储备量大、流动资金量大的优势，提前为本工程预留足够的储备资金，以保证工程的顺利进行。2.本工程材料款是占总费用的大部分，故在材料订购中重点关注材料款的付款条件。争取进度款可推迟，保证与业主支付工程进度同步，从而减轻资金压力。（二）、资金风险的控制针对本施工项目可能遇到的资金风险分析及控制措施如下：材料价格上涨针对可能出现的材料价格上涨，应对的措施为提前做好订货及合同签订工作，并可考虑在开工前即与材料供应上协商签订合作意向书，先行落实单价及备货工作。并在预算与成本计划中考虑此项风险费用。人工价格上涨本工程的施工时间涉及到年底，且面临冬季施工。根据以往经验此时间段必然将遇到人工价格上涨。我司在资金计划中已经考虑了此项费用。针对这一特点，我方还计划在开工后先行确定备用劳动力状态，提起准备好充足的劳动力资源，做到有备无患，避免人员紧张带来的人工费用超预算增加。回收工程款延误工程付款延误是大多数项目会遇到的问题，针对这一因素我司财务部会在评估资金需用量后，提供充足的周转资金，保障工程材料、人工及管理费用的正常使用，决不因资金因素拖累工程进度。且在工程施工中严格按业主、总包、监理有关付款条件执行，避免因自身的资料问题或其它原因造成工程款的付款延误。预算失误，报价低或缺少内容我司在投标报价及合同签订后均会对施工内容、范围、报价做全面审查，尽量避免此类失误的出现。且对于投标报价中可能出现的预算失误、报价缺项等问题，我司的一向做法是优先保证业主满意，对于我司的原因造成的成本损失，我司将无条件承担，绝不因这些原因延误工程施工。施工内容、范围增加施工内容、范围的增加在工程施工中也属于常见现象，工程增加部分的费用支付往往滞后于施工。针对这一点，我司将在需求增加资金评估后由公司提供充足的资金支持。优先保证施工的顺利进行。（三）、资金计划管理措施及保障方案项目施工中，利用绘制“资金使用与时间进度计划”的S型曲线，特定的工程进度计划对应着不同的S型曲线。由最早时间、最迟（必须开始或完成）时间相对应的两条S型曲线,便组成了“香蕉图”，利用该“香蕉图”作为控制界限，在实施过程中将资金实际支出情况与资金计划比较利用偏差分析的分析方法，分析造成偏差的原因、采取对应的措施、予以纠正.从而,保证计划目标的实现。项目财力的合理使用是工程按进度计划顺利施工的保障，做好项目成本的控制和使用是项目降低成本，提高综合效益的基础。1、合理收取工程款严格遵照合同条款中有关付款的条文，根据要求提供必要的付款依据，请业主、监理工程师审核。统计工作的基础是实事求是，决不高估冒算，对设计变更增加的工作量实事求是地经过监理工程师、业主审核，在审核的基础上结算价款。2、合理使用工程款（1）保证项目的资金使用是保证工程顺利进行的先决条件。为此公司在资历金使用上坚决做到专款专用，不属于公司使用的资金决不占用。（2）在抓计划的基础上做好调度工作，决不因计划不周导致物资积压，使资金无法发挥效益，抓好材料费用的控制使用是做好财力使用的基础。3、合理调度工程款若业主方按合同规定资金一时不能到位，不能因此而拖延工期或影响工程质量。我方将千方百计调度项目外资金确保工程顺利进行。4、资金使用的其他措施及要求1）管理措施：制定详细的管理制度，安排专项负责人员，根据项目管理分工制定责任制，将管理职责落实到人。2）技术措施：合理安排施工工序，优化施工方案及技术方案。通过深化设计，在保证工程整体要求的情况下，合理节约成本。3）合同措施：在材料采购等方面制定资金压力较小的付款条件。并根据进度计划明确计划延误责任。4）组织措施：配置资金管理人员，明确资金管理组织机构。5）资金管理的其他要求：项目生产资金必须专款专用；安全生产相关资金必须在开工前全部到位，且不能以任何名义挪做他用；资金使用采取审批制度，项目经理作为现场资金使用的唯一审批人；加强计划管理，分析资金风险，提前准备好资金风险的应对措施。二、成本控制（一）控制原则1、全面控制原则（1）全员控制。建立全员参加的责权利相结合的项目成本控制责任体系：项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。（2）全过程控制。成本控制贯穿施工过程的每一个阶段，每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道。经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也要有相应措施控制，不得疏漏。2、动态控制原则（1）项目施工是一次性行为，特别强调项目成本的中间控制。（2）在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制定和修订各种消耗定额和费用开支标准。（3）施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。（4）成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能拖延。（5）建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门能及时获得信息、纠正成本偏差。（6）制止不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。（7）竣工阶段成本盈亏成定局，主要进行整个项目成本核算、分析、考评。3、开源与节流相结合原则（1）施工生产的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。（2）要求做到：每发生一笔金额较大的成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。（3）经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收入的对比分析，纠正项目成本的不利偏差。（4）严格控制成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。（5）提高施工的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率、降低人、财、物的消耗。（6）采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。（7）实施成本控制与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工损失、降低质量成本，减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失的费用支出发生。（8）坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。（二）项目成本管理程序（三）各岗位成本目标责任制（1）项目经理1）作为施工项目成本控制的责任中心，全面负责项目成本控制工作；2）负责成本预测、决策工作，主持制定、审核项目目标成本、成本计划和降低成本技术组织措施计划；3）建立成本控制责任体系，与各职能部门（人员）班组签订成本控制责任状，并监督执行情况。（2）计划管理员1）预测成本，编制成本计划；2）会同财会部门进行成本计划的综合平衡。（3）预算员1）编制施工图预算、施工预算，提供各单位工程、分部分项工程各成本项目的预算成本资料；2）监督对外经济合同履约情况，收集工程合同变更资料，搞好索赔工作，及时办理增减账，保证工程收入；3）负责劳务结算和对外结算工作，控制费用支出。（4）技术负责人1）审查各级部门所提技术组织措施，汇总编制项目的施工技术组织措施计划；提出有效的技术上降低成本的措施，负责落实，提供报表；2）选定经济合理的施工组织设计；3）合理确定施工现场布置，减少二次搬运费等支出；4）保证工程质量，降低质量成本，避免返工损失；5）严格施工安全控制，确保安全生产，减少事故损失。（5）材料员1）编制降低材料成本措施计划；2）控制材料采购成本，合理安排储备，降低材料管理消耗，减少资金占用；3）严格执行进料验收、限额发料、周转材料回收利用制度；4）负责材料台账记录，提供材料耗用报表，考核材料实际消耗。（6）机械设备管理员1）编制机械台班使用计划和降低机械使用费措施计划；2）提供各类机械台班实际使用资料，合理使用、节约台班费用；3）加强机械设备的管理、保养、维修，提高机械设备完好率、使用率；4）控制外租机械的租赁费用。（5）制定严密合理的工人安排表，避免出现滞工、误工现象。2、材料费的控制在实行“量价分离”方法计算工程造价的条件下，“三材”价格随行就市；地方材料的采购成本，以预算价格进行控制，材料消耗数量，通过限额领料制度控制。（1）严格执行“合同法”—事先进行“货比三家”，确定供应商后，各类进场材料的质量、品种、数量、价格必须与原签合同相符，否则拒收或拒付。（2）按工料分析实行现场班组长领料制度，每月进行成本核算。（3）下料按提审后的翻样单操作，恪守“长料长用，短料短用”的节约原则，最大限度地减少现场材料损耗。（4）材料的采购坚持直接从厂方进货，减少不必要的中间环节，坚持按最低价采购。（5）从信誉良好并长期合作的厂商选购各种材料，将材料的价格控制住。3、其他直接费的控制根据直接费所包含内容，可从施工图预算中分析出中小型机具费等，以此来控制其他直接费所含各项费用的支出。（二）加强基础管理，控制成本支出1、建立成本目标管理体系，增强项目经理部全员成本观念。2、建立各种台帐，实行监督控制根据日常成本核算控制需要，建立各种台帐，实行有效的监督控制，确保降低成本目标的实现。3、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞（1）工地制定专人值班与门卫责任制，减少一切非正常人为损失。（2）现场施工用电用水杜绝浪费。（3）在材料的现场管理上，制定完善的材料管理制度。（4）在施工现场，严禁材料随意堆放，所有材料有仓库统一管理，所有材料的领用都须经过申请，登记，备案，审批过程，申请还需写明材料的规格型号，数量及用处。（5）现场一切余料应及时归库，并加以整理，组合，以便合理的利用。（6）在材料的运输、装卸、搬运过程中，严格管理，坚持安全第一，避免材料的破损、毁坏。（7）重申“前道工序为后道工序服务”的要求，做到“工完场清”且质量“三检”（自检、互检、复检）减少返工、费料的损失。（三）实行业务系统化管理和业务交圈，控制成本根据进度计划，适时进行成本分析，防止成本盈亏异常，才能有效控制成本。具体做法是根据工程的进度，完善进入项目中的各项资源消耗情况的记录，这就可以在预算——计划——材料——定额——统计——财务等各业务中，以成本控制为主线，定期进行成本分析，实现量、价业务交圈，防止盈亏异常，有效地控制成本的支出。在本工程中，施工图预算提供材料量、价信息，在各项业务管理中做到信息共享，并根据各自业务台帐中反映出材料的量、价进行对比，定期进行成本分析，对于材料的用量和价款出现盈亏异常时，要及时汇报，查找原因，加以纠正，发挥各业务职能在材料成本控制中的监督与管理作用，及时办理施工中出现的各种变更洽商，防止疏漏，控制成本支出，达到降低成本的目的。（四）合理划分成本指标，分解风险首先公司对项目部下达科学合理的项目管理成本目标。项目管理目标确定后，采用内部模拟市场和施工生产方式的两层分离方式。施工生产方式采用劳务承包，这样实质上对项目成本进行了切块划分，明确各自的成本控制目标，加强成本管理。施工中以合同的形式确定劳务承包费用的支出，从而来控制目标成本，在施工过程中需注意严格控制合同外成本支出，并将工程的质量、进度、安全、文明施工目标与劳务承包等挂钩，以免增加整个成本的支出。内部模拟市场管理中，项目经理部使用材料由公司材料部供应，这样，对材料量、价目标实行针对性有效控制。（五）应用成本控制的财务方法，控制项目成本应用成本控制的财务方法，建立以项目为成本中心的核算体系，控制项目的成本，即所有的经济业务，不论是对内或对外，都要与项目直接对口。建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用的支出，即以月施工进度计划为龙头，以月度计划产值为当月财务收计划，编制出完成作业计划的用款计划并经项目经理审批。在月度收支计划执行过程中，应做好实际用款记录，反馈给各部门，由各部门自行检查分析超支原因，总结经验，吸取教训，对于节超幅度较大部门，要分析原因，以便采取针对性的措施。