2 2009-10-21领导者的新智慧

领导者的新智慧——巧实力陈志云绿地集团2009年10月21日前言1985年，牛津大学大礼堂的20根横梁发现了严重的质量问题，学校当局决定更换之。那些巨大的横梁都是由橡树制成，距今已有350年历史。为了保持大礼堂的风貌，必须找到20棵大橡树制作横梁。当时，一棵类似粗大橡树的成本超过20万美元。钱不成问题，但是，哪里可以找到350年历史的大橡树？学校园艺所报告说：他们找到了一批这样的橡树。原来，大礼堂的建筑师当时已经预想到，那些横梁300多年后将会风化，因此，让工人在园子里种下了一片橡树，足以满足后人之需。通用电气公司（GE）前任总裁杰克.韦尔奇（JackWelch）提出杰出领导者必备的4E：活力（Energy）胆识（Edge）鼓舞（Energize）执行力（Execution）杰克.韦尔奇在过去二十多年来的职业经理人期间，运用了这四项特质，拟出一套评估经理人的程序：活力：要有用不完的充沛精力，能够冲！冲！冲！喜欢行动、酷爱改变。胆识：也就是面对困难时，能够拥有果断做出解决棘手问题的策略的勇气。鼓舞：有使别人充满活力的能耐，必须热爱他人，并能激励他人勇往直前。执行力：能够在最短时间内完成目标并超越目标。如果一位经理人选拥有了以上特质，还需要观察：他是否充满热情（Passion）。这是对生命和工作由衷、自然散发的一种兴奋感。有活力的背后，必须依靠理想与使命感来支撑；在胆识的背后，则是有正确的决策支持，否则你无法迈出任何步伐；鼓舞的背后，必须依靠共同的愿景来支持，否则你无法鼓动任何人跟你同行；执行力的背后，自然是综合以上各种品质，之后有了明确的行动方案，并能够有效地付诸实现。第一、文化力——信仰的力量第二、思考力——谋划的力量第三、沟通力——协调的力量第四、执行力——实现的力量学我所用，用我所学说我所做，做我所说双向沟通，互动参与明确目标，有效执行一、文化力——信念的力量伟大是熬出来的。——冯仑凡是生意做得不错的人，都善于把自己的姿态放得很低，在中国文化里这叫给别人面子，就是你得把人尊敬一下。“建立真我，追求无我”。“追求无我”是让一个人不给别人压力，不因为你的出现让别人不舒服，并且要在任何时候，能够化为无形，化为一种道，化为一种精神和感知，情感的力量。第一、将自己的姿态放低成功和失败大体就是两种价值观，一种是公正、诚心和有长远的利益诉求，而不是眼前个人挣多少钱。把兴趣、专业、股东和事业真正放在第一位。另外一种是个人赚钱享受，然后追求控制权，而且以邻为壑，膨胀自我。第二、价值观、理想和信念毅力，一要有理想引导，二要有耐心、要能坚持。在坚持的过程中，有很多中国人的智慧。中国历史传统中，没有把事往快里办的办法，大部分都叫我们把事往慢里办。所以叫事缓则圆，以缓找到方法，以圆作为皈依。第三、毅力和耐心我现在就干三件事情：第一，看别人看不见的地方；第二，算别人算不清的账；第三，做别人不做的事情。这就要看你对未来的看法，对社会的看法是不是准确。这并不是说花多少钱就有这个能力，而是要长期去积累和研究去学习。“3+2”，“3”分别是看别人看不到的地方，算别人不算的账，做别人不做的事。“2”分别是位置和时间的价值。第四、正确判断未来男人的肚量是被委屈撑大的。——马云俞敏洪说：一个男人的生命意志是怎样长成的？起先，年轻的时候，人生就像一堆面粉，洁白、纯洁、好看，但没有黏性、韧劲和分量，一阵风过来，就能把你给吹散了。后来，公司内外、社会各方、黑白善恶、雅俗圆钝，各路神仙、各种力量都加入进来，就像往面粉堆里掺水、使劲搅和、揉捏一样，反复这般，纯洁的面粉就慢慢地被揉成面团了。这时候，开始有了韧劲儿、弹性、张力和分量，继续揉下去就可成拉面了。一旦成了拉面，那么开水煮你都不容易把你煮烂了。领导者的精神高层团队一致的价值取向全体成员认同的组织文化管理思想制度体系运营模式文化第一是风俗、习惯、舆论，文化第二是环境与氛围；文化第三是一系列的规范和准则。文化就是不需要告诉你该怎么做，而你却知道该怎么做，这就是文化。什么是素质？当你把学校里所学的全忘完了，剩下来在你身上的，就是你的素质。给人面子就是给自己面子给人台阶就是给自己台阶与人方便就是与己方便让别人舒服就是让自己舒服黎巴嫩诗人纪伯伦的诗句，“我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发”。中国人强调面子文化，重视的是做人圆润，处事圆通，人事圆满。“人生三碗面：场面、情面和体面。”企业文化不仅是企业领导者的文化，企业文化也是企业全体成员认同的文化。有性格有气质有气势有胆略有精神企业文化是企业主要领导者个性、风格、特点，是全体员工共同认同的价值观，是企业历史的经验和教训。看一个企业的文化，不是看它说了些什么，而是看它做了些什么。人产品服务先做人，后做事；先处理心情，后处理事情。文化是缓慢发生、持久作用的，要推进、创生、培育、营造先进文化。文化的核心是价值观。价值观就是价值取向，概括起来，就是以什么样的态度与方式对待社会与他人；以什么样的态度与方式对待金钱与财富。这正好是一个“佛”字，左边是怎么对待人，单人边旁；右边是怎么对待钱，是一个美元的符号（＄）。先进文化是不让老实人吃亏的文化先进文化是好人一生平安的文化企业价值观深入细致地总结具体生动地表达坚持不懈地灌输以身作则地执行管理制度化文化制度化文化的核心是价值观，价值观的至高点是愿景。愿景，英文为“Vision”，原意为“视觉”、“视界”、“眼界”，引申出一个人看重的是什么，关注的是什么，他的注意力在哪里，即一个人的境界和格局。愿景内心深处的追求内心意愿的表达未来的蓝图我期望成什么样子人生就在做两件事，做梦和圆梦，没有梦想的人生是悲哀的人生。企业发展愿景与个人生涯规划圆满结合安全轻松愉快受益精神情感心理物质不要去猜，而要去问；不要去想，而要去说。没有完美的个人只有完美的团队完美的团队造就完美的个人兼相爱交相利相依存自我测评领导应具备的特质一览表请为自己打分：5分—优秀，4分—良好，3分—及格，2分—不及格，1分—很差二、思考力——谋划的力量信念决定心态心态决定行为行为决定习惯习惯决定未来这个时代，是个多元的时代，不是一元的时代；是个异质化的时代，不是同质化的时代。这个时代可以是亦此亦彼的，不是非此即彼的。但是，我们的思维方式往往还停留在看黑白电视：不是黑，就是白；不是好，就是坏；不是对，就是错；不是是，就是非；非此即彼，静止地、孤立地、片面地、形而上学地看问题。我们要宽容、宽怀、宽厚，大气、大度、大量。我可以不同意你的观点，但我保留你说话的权利，我可以不同意你的观点，但我能理解你的意思。群众多谋，领导善断；群策群力、集思广益；海纳百川，有容乃大。要有头脑、有眼光、有口才、有胸怀、有气魄、有肚量。好的性格就是不挑剔别人的任何性格。凡是真理都是简单的简单的东西是实用的实用的东西是深刻的生气是拿别人的错误来惩罚自己。把别人放在对立的位置上，是最大的不智，成人之间的阴影很难消除，僵局的化解缺少机缘。要学会控制和调节自己的情绪，不说过头的话，不做过头的事，不要让简单的事情变得复杂，不要平白无辜地给自己增添麻烦。面对接受处理放下没有最好，只有更好；没有最好，只有更合适；最好的也是最合适的。三不主义实际联系理论比理论联系实际更重要。成功在于具体的企业，合适的方法。情境/权变理论同化高低低高扶持型指导型命令型委托型管理员工的程度与员工的沟通程度服从顺从认同高低员工的成熟程度教导→指导→引导→诱导动之以情道之以义晓之以理教之以规挟之以势诱之以利导之以行持之以恒定战略、建班子、带队伍入模子教育：解构—建构我一直希望把联想办成一家“没有家族的家族企业”，“没有家族”是指没有血缘关系，而是通过机制、文化保障企业传承下去；“家族企业”就是指公司最高层必须是有事业心的人，“把企业当成命”这是一套在实战中积累起来的管理理论，在日本和西方那套理论上，取其精华并且结合中国特色。早年刚开始办公司的人，恨不得让全公司的人都把公司当成自己的事业，后来想想不行，实际上走日本那条路是不行的，不现实。最后就形成了一个现在的说法，叫铁打的营盘流水的兵。铁打的营盘就是核心骨干，下边的兵未必流水，但是可以允许流动。你怎么让最高层有事业心呢？你必须把你的事业变成共同的事业，除了让他在物质上觉得这是他事业的一部分，精神上也要是。形成一种发动机文化，各个部门的领导人都要变成发动机。西方职业经理人的提法是近一二十年的事。它要求经理人要有职业素质、能力、修养和敬业精神，同时要求企业提供满意的条件，否则，就会跳槽。联想希望最高管理层要把企业的事业当作自己的事业，在企业利益第一的情况下，管理者得到利益。这样的人才能拼命把企业做好，才不会有短期利益行为。企业一把手的选择是最为重要的一件事。在联想，即使是“空降”的领军人物也要认同企业的理念和文化，要跟企业磨合较长时间，得到企业的认可。联想之所以能够在激烈的市场竞争中取得优势，最根本的就是联想的人是充满事业心的人。我们希望通过机制的保证，文化的保证，管理的保证，让我们的事业能够承接下去。原来联想属于国有企业，对联想进行了股份制改造后，实现了股权多元化，同时也给予了创业者和管理者一定的股份。这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候，新园丁会送苹果到你家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。这个简单的道理说明了机制的改造很重要，它让原来的创业者愿意退下去。现在，在一线工作的都是联想年轻的一辈在做，做得非常成功，跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身，知识面不够宽。如果还做下去的话，肯定做不到现在这么好。我们之所以愿意退，同时也是看到年轻人完全有接班的能力。今天，退下来的创业者都很高兴，生活得很愉快，原因是年轻人上去以后，他们的利益有保证，所以，机制的保证非常关键。在管理理论上，联想已经形成了一套完整的“管理三要素”，包括定战略、建班子和带队伍。关于定战略，需要考虑：愿景、目标、路线，路线又包括了步骤、人与组织，考核激励调整。我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久，我当时到深圳去过，深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西，先学会卖东西，市场是什么，然后再办一个自己品牌的公司。特别注意“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于被投企业的班子，这实际上是最后的关键。现在我讲的战略实际上是制定和执行合在了一起。在制定战略的时候，一定要把执行的因素考虑进去，这样制定的战略才是真正能够实现的战略。关于建班子，最关键的其实就是有一个好的班子，有好班子必有好战略，有好班子必有好队伍，必有好文化。为什么我没说，有好班子才能有好战略，才能有好文化呢？那不一定，有的公司领导人特强，这个班子特弱，但是依然有好战略，依然有好文化，这完全是可能的，但是很少。关于带队伍，战略制定以后，能够执行成功，主要的关键因素就是队伍。带队伍的实质是三件事，第一，让战士爱打仗，第二，让战士会打仗，第三、作战有序。爱打仗就是爱我们的公司，爱我们的工作，喜欢干活，觉得工作起来愉快；第二，会打仗，会打仗就是讲求目的和方法论；第三，作战有序，具体内容就是怎么样用物质和精神来激励，如何培养人，选拔人，如何根据具体情况来建立组织架构。在这中间，文化会起到非常重要的作用。更具体一些，在实际业务上，还有一套方法论支持联想的运营：第一条是目标永远要清楚；第二条是阶段论；第三条是复盘。关于目标，目标清楚是方法论中最重要的一条。大家经常听我说，要退出画面看画，要一眼看到底。什么叫退出画面看画呢？就是离画太近了，你就看不清楚庐山真面目，一张油画你离得太近了，你不知道黑和白是什么意思，退出来了，知道黑原来是为了衬托白。所以我们实际上是要把事情的目的想清楚，能做的做，不能做的就不做。1993年，全国房地产热时，我们研究过房地产做不做，定下来不做的重要原因，就是我们目的是干嘛。我们是想办个大的电脑公司，你要做了房地产，以后就算赚了钱，我们都花不出去，但你要赔了钱就不得了。我们不懂这个行业，这个钱我们不挣。