第八章 领导有效性理论

第八章领导有效性理论学习目标•了解领导有效性的三种特质理论及领导行为模式理论•理解领导行为四分图模型、领导方格模型在管理中的应用•理解并灵活运用领导有效性的权变理论第一节领导有效性的特征理论•领导的有效性是决定企业前途的最重要因素。•“管理者是任何企业最基本、最稀有的资源。”一、领导素质理论•始于美国学者斯托格第尔的研究。•1948年、1974年的研究，发现有的品种与领导的有效性有关。•成功的领导者应具备的品质（P247）美国吉赛利发现领导效能与领导者的才能、管理能力、首创精神、自信以及个人的工作方法之间存在重要的相关关系。•美国管理学会研究得出结论，优秀管理者必须具备以下5类能力：•（1）企业家特征•（2）才智方面的特征•（3）人事方面的特征•（4）心理上的成熟个性•（5）技术和管理业务方面的知识•（详见P248）•我国学者将公认为最重要的优秀领导者素质概括为四个方面：•（1）道德素质•（2）知识素质（3）能力素质•（4）身体素质二、领导风格理论•（美）勒温20世纪30年代提出•三种领导风格：专制型、民主型、放任型（一）领导风格理论的基本内容（P249）（二）领导风格理论的实践意义(P250)三、有效管理者理论•（美）德鲁克“大师中的大师”《有效的管理者》(1967年)。有效的管理者必须养成五种思维习惯：•1、知道把时间用在什么地方。•2、注意外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。•3、把工作建立在优势上——他们自己的优势。•4、把精力集中于少数主要领域。•5、做有效的决策。第二节领导行为理论一、领导行为四分图模型•始于20世纪40年代末期美国密执安大学调查中心有关领导者的行为特点以及它们与工作绩效的关系研究。他们把领导者的领导行为划分为员工导向和生产导向两个维度，并得出结论：强力支持组织采取员工导向的组织方式。•美国俄亥俄州立大学研究概括出结构维度和关怀维度两大类因素。•图8—1领导行为四分图（P253）•领导行为分四种情况：•（1）低关心组织结构低关心人的领导者•（2）高关心组织低关心人的领导者•（3）高关心组织高关心人的领导者•（4）低关心组织高关心人的领导者•哪种最好要视具体情况而定。二、领导方格模型•罗伯特·布莱克、简·莫顿《管理方格》（一）领导方格理论的基本主张•图8—2领导行为方格图（详见P255）在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上相互结合的多种领导方式。•1.1型（缺乏管理）•9.1型（任务管理）•1.9型（俱乐部式管理）•9.9型（“战斗集体管理”）•5.5型（仁慈式独裁型）•还有5.1、1.5、9.5、5.9等多种类型。（二）领导方格理论在实际管理工作中的运用9.9定向方式最有利于企业的绩效。向9.9管理方式发展的5个阶段培训：（P255——256）三、领导行为模式理论•1985年，贝斯在以往研究的基础上，正式提出了交换型、魅力型和变革型领导行为模式。（一）交换型领导行为模式基本假设是：“领导—下属”间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础的。该种类型的领导以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的任务后，便给与承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。交换型领导者倾向于将绩效目标与明确的物质报酬联系起来，并认为领导者与下属的交易师形成更为亲密的关系的基础。（二）魅力型领导行为模式•早在20世纪初，德国马克思·韦伯提出过“超凡魅力”的概念。•魅力型领导者的9项人格特征（P256）魅力型领导广义的概念包括的特性：•强调共同的愿景与价值观；•有理想的行为模式；•能反映出自信的力量。魅力型领导狭义的概念包括5种因素（P257）（三）变革型领导行为模式•它是一种建立在前面两种模式基础上的新模式。•变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。•领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者个人的魅力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀去变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身的利益，从而更加投入于工作中。•其主要特征见P257。第三节权变理论•权变理论是一种研究领导行为如何随着工作情景而改变的规律的理论。•在权变理论基础看来，没有一种能适应于任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说是最有效的领导方式。*一、专制——民主连续体模型•坦南鲍姆和施米特于1958年提出。•它把专制的领导行为和民主的领导行为描述为一个连续统一体中的两个极端点，在两个极端点之间，存在着多种不同的专制与民主水平的领导行为。在高度专制和高度民主的风格之间，可以划分出7种主要的领导模式：•1.领导做出决策并宣布实施•2.领导说服下属执行决策•3.领导者提出计划并征求下属意见•4.领导者提出可修改的计划•5.领导者提出问题，征求意见做决策•6.领导者界定问题范围，下属集体做出决策•7.领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用•不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。管理者在决定采取哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素：1.管理者的特征•管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。2.员工的特征•员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。3.环境的要求•环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作性质等。•此理论对管理工作的启示见P259。贡献：这一理论指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。不足：将影响领导方式的因素即领导者、下属和环境看成是既定的和不变的。对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。二、费德勒模型•弗雷德·菲德勒20世纪50年代提出“权变领导理论”。•费德勒是第一个把个性测量与情境分类联系起来研究领导效率的心理学家。•他提出有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。•LPC问卷测量领导者的个性特性•他的贡献见P260。•费德勒在大量研究的基础上提出了有效权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否符合。•影响领导形态有效性的三个环境因素：•1.领导与下级的关系•2.职位权力•3.任务结构•领导风格是与生俱来的，不可能改变领导者的风格去适应变化的情境。提高领导者有效性的途径：•1.可以替换领导以适应环境•2.改变环境以适应领导者•应该从提高领导者有效性的需要出发决定采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为。•并不存在着一种绝对最好的领导形态，领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时，也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。•它在应用方面仍存在一些问题，但在实践中还是具有重要的指导意义。三、领导规范模型•（美）弗鲁姆、耶顿提出。•该理论认为，领导可以通过改变下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。•它将领导方式即决策方式同（员工）参与决策联系起来，根据员工参与程度不同，把领导风格（决策方式）分为三类五种。具体内容见表8—1（P262）•各种类型决策最终的有效性取决于决策者对决策质量、决策可接受性以及决策耗时等因素的重视程度，同时也取决于不同的决策方法所获得结果的差别程度。•不存在对任何环境都适用的领导（决策）方式。•管理者在进行决策时，应当将精力集中在对环境特征性质的认识上，以便更好地针对环境的要求选择领导方式和制定决策。•弗鲁姆将对决策环境的描述用2类7个问题加以概括。决策者通过对这7个问题逐个做出“是”或“否”的回答，用“决策树”的方法，按照选择法则的逻辑程序，筛选出一个或若干个可行的决策方式。•在规范模型中，弗鲁姆还提出了7项基本法则来保证决策质量和决策的可接受性。•1.信息法则•2.目标合适法则•3.非结构性工作问题法则•4.接受性法则•5.冲度法则•6.公平合理法则•7.可接受性优先法则•在对某一个特定的工作问题，如果应用这些基本法则进行选择，决策者可以得到一组可行的决策方式。这恰恰是这一理论的优势所在：更接近实际，更具有实用价值。•该模型在任何决策环境中，均能满足决策者的要求，具有满意的实用效果。•（该模型又称为领导—参与模型）