第五章 领导体制

LEADERSHIP第五章领导体制LEADERSHIP5.1领导体制概述5.1.1领导体制的含义领导系统中的上下左右之间权力划分和机构组织设置及领导工作制度。它包括以下三层意思：1、领导体制是一种权力划分机制2、领导体制是一种组织体系3、领导体制是一种制度安排LEADERSHIP5.1.2领导体制的内容1.领导机关的组成要素2.领导机关的结构方式3.领导机关的职责权限划分4.领导机关的决策、指挥和监督方式LEADERSHIP领导机关的组成要素咨询参谋机构执行系统信息反馈系统监督系统如纪委、监察局、司法部门、审计部门搜集并处理各种信息，供决策之用。如情报、统计、信访、档案部门包括“内脑”（如政研室、发展研究中心）和“外脑”（如研究所、高校、咨询公司）执行决策中心的决定，一般为职能部门或事业部是领导机关的灵魂如：党委会、行政领导办公室决策中心LEADERSHIP形式：领导的幅度较大、层次较少优点：信息传递速度快、失真小；反应灵活；下属积极主动缺点：不利于领导对下属的指导与监督；由于没有中间层级筛选，领导需要对信息进行大量的分辨扁平结构形式：领导的幅度较小、层次较多优点：领导可以对下属进行详尽的指导与监督，减少了信息处理的工作量，可以对信息进行详细研究缺点：信息传递速度慢、失真大；反应迟缓；下属没有主人翁感；控制机构复杂锥形结构领导机关的结构方式中华人民共和国国务院部委机构直属机构办事机构国务院办公厅外交部国防部教育部监察部民政部司法部水利部卫生部铁道部农业部财政部商务部审计署文化部公安部科学技术部国家安全部国土资源部中国人民银行交通运输部环境保护部工业与信息化部住房与城乡建设部人力资源和社会保障部国家人口和计划生育委员会国家发展和改革委员会国家民族事务委员会办公机构中华人民共和国海关总署国家税务总局国家工商行政管理总局国家质量监督检验检疫总局国家广播电影电视总局国家新闻出版总署国家体育总局国家统计局国家林业局国家安全生产监督管理局国家知识产权局国家旅游局国家宗教事务局国务院参事室国务院机关事务管理局国务院侨务办公室国务院港澳事务办公室国务院法制办公室国务院研究室（包含国务院台湾办公室和国务院新闻办公室）国务院直属特设机构：国资委国务院高层组织结构图总理温家宝副总理李克强（分管发展改革、物价、财政、统计等）副总理回良玉（回族，分管农林水利）副总理张德江（分管工业、电信、能源、交通等）副总理王歧山（分管金融商务贸易）国务委员刘延东（女，分管科教文体港澳）国务委员梁光烈（兼国防部长）国务委员戴秉国（土家族，分管外交）国务委员孟建柱（兼公安部长）国务委员马凯（兼国务院秘书长）LEADERSHIP5.1.3领导体制的作用1.为领导活动组织保证2.提供规范领导行为的根本机制3.充当领导者与被领导者的桥梁和纽带4.是领导活动规范化、制度化的组织保证LEADERSHIP5.2领导体制的类型一体制与分离制首长负责制与合议制层级制与职能制集权制与分权制LEADERSHIP形式：同一层次的各下属接受同一领导的指挥优点：统一领导，统筹规划；集中权力，协调有力；责任明确，减少扯皮。缺点：大包大揽，家长作风；压抑下属，被动工作。一体制形式：同一层次的各下属接受两个以上具有平等地位的领导指挥优点：防止专断与滥权；激励下属，各尽其能；留有“备份”，避免因为上级错误而使机构瘫痪缺点：各自为政，互不协调；重复劳动，浪费资源。分离制一体制与分离制：同一层级各机构被领导关系是否统一LEADERSHIP形式：重大问题均由上级决策下级严格服从上级优点：政令统一，标准一致；指挥方便，令行禁止；集中力量办大事缺点：反应迟缓，压抑下级；忽视下级利益和想法，助长独断；下级对上级监督孱弱，依附于上级，腐败丛生集权制形式：下级在自己管辖范围内，有充分独立权，上级不得干预优点：激励下级；具体问题具体分析，灵活应变；减轻上级负担与责任；防止腐败与官僚主义缺点：各自为政，政令不一；本位主义，山头主义；部门利益凌驾整体利益。分权制集权制与分权制：纵向权力配置的集中与分散程度LEADERSHIP形式：一人决策优点：权力集中、指挥灵敏；责任明确、减少扯皮；办事果断、行动迅速缺点：独断专行，滥用权力；独力难支，决策失误适用范围：速决性、执行性技术性、社会性或纪律性工作首长负责制形式：两人或两人以上决策优点：分工负责，相互监督；集思广益，博采众长；避免专断与滥权；照顾各方利益缺点：议而不决，决而不行；坐失良机，贻误工作；权力分散，责任不明适用范围：战略决策、立法协调性和平衡性工作合议制首长负责制与合议制：最高决策人的人数多少LEADERSHIP形式：纵向分为若干级别，下级对上级负责；各级的职权性质相同，但领导范围随级别降低而缩小优点：职责分明，行动迅速，便于指挥缺点：领导管辖过多，负担太重；下级被动工作，缺乏积极性适用范围：领导场合较小、上下级关系单纯的组织，如军队层级制形式：横向平等地设置若干职能部门，每个部门都以整个组织为服务对象，只是分工不同优点：分工负责，专业高效；领导超脱，集中精力办大事缺点：上级指令过多，下级无所适从；上级请示程序复杂，影响效率；本位主义，忽视全局；机构臃肿，人浮于事，推诿扯皮职能制层级制与职能制：按照领导的横向和纵向关系划分LEADERSHIP5.3领导体制的演进家长制（所有权与管理权合一）经理制（所有权与管理权分离技术专家管理）多极领导制（集中决策、分散管理“事业部制”）“软专家”制（管理专家管理）专家集团制（集体领导，谋断分离“外脑”介入）LEADERSHIP时间：在工业革命完成之前，由于社会组织，包括政治、行政和生产领域之中组织结构，形式单一、工作流程并不复杂，因而家长制的领导体制基本上能够满足当时管理需要。特征：家长制的一个突出特点是所有权与管理权合一。对于企业，老板既是所有者，又是管理者；对于其他社会、政治、行政组织，领导者同样拥有家长式权威。其本质特点，是领导凭借自己的地位、权力和经验从事领导和管理。适用性：结构单一，任务简单，创造期的组织5.3.1家长制的领导体制LEADERSHIP时间：19世纪中期到20世纪20年代。企业规模扩大，专业分工细化，传统有“财”无“才”的家长式领导力不从心，不得不让位于职业经理人。特征：所有权和经营权分离，老板只拿红利，不管理企业业务“硬专家”管理，即由生产技术高超、才能出众、具有专业知识的技术人才担任领导，如泰勒。适用性：早期工业生产典型：福特公司（老福特让位于福特二世）5.3.2经理制的领导体制LEADERSHIP时间：20世纪20年代到70年代。生产规模越来越大，分工越来越细，组织运作涉及的知识涉及多个专业，另外，科技知识的作用越发突显，传统“硬专家”知偏不全，无力应对。特征：由在管理领域具有专门管理知识和管理经验的专家担任领导，强调管理的专门化、职业化。管理正式成为一个专业，管理者也成为专家。大部分的领导者均接受工商管理或MBA教育。适用性：大工业生产典型：沃顿商学院5.3.3“软专家”式的领导体制LEADERSHIP时间：20世纪70年代前后出现。科技和生产日益结合，使领导和管理的规模和复杂性急剧增加。特别是企业战略决策的重要性日益突出，仅仅靠“软专家”个人的知识经验和能力已难胜任。特征：所有重大问题的决策，均通过以董事会、总经理办公室等形式的机构经过集体讨论决定。“谋”“断”分离，特别重视由组织内外“智囊”充分谋划，再由决策集团决定。具体决策方式多样化：少数服从多数、在充分讨论基础上由全权负责人决策、主要领导人拥有否决权。适用性：知识化大生产5.3.4专家集团式的领导体制5.3.5事业部制特点：把经营决策与具体管理分开，使总经理等公司一级高层摆脱日常事务，集中于大事；总公司下面按产品或地区划分事业部或分公司；事业部是独立核算，自负盈亏的利润中心；总公司只保留部分决策权，部分权力下放；适用性：适用于多元化的大型企业，跨国公司。LEADERSHIP5.4我国领导体制的改革1.领导职能划分相互混淆一方面是党委、政府、人大划分模糊另一方面是政企不分2.领导权力过于集中“一把手”集权，民主集中制虚设3.领导权力关系运转不顺一是多头指挥带来结构冲突。“好管的、有利的都想管，不好管的、无利的没人管”二是领导分管之事过广、散，没有专业，陷于冗杂，很难精通5.4.1我国传统领导体制的弊端LEADERSHIP4.领导工作方式受传统影响一是家长制二是特权现象5.领导规则不健全规章制度有漏洞，法律法规相互“打架”6.领导程序的缺漏行为随意，主观臆测，忽视程序，违背规矩LEADERSHIP5.4.2我国领导体制的改革1.党内领导体制改革是我国领导体制改革的决定条件2.建立合理、协调的领导权力运转体系，克服政府管理体制的过分集权1）权力分配合理：适当分权2）机构设置适当：精简、统一、效能、节约、反对官僚主义3）工作制度健全4）法律保障有力5）自我调节灵活LEADERSHIP3.明确领导职能，实现职能转变（1）分清国家、政府与社会关系（2）把握并适应现代政府领导职能及其发展趋势（3）改革现行的政府运行程序和工作方式（4）改革干部人事制度4.领导体制应该科学化、法制化LEADERSHIP案例分析：IBM的战略管理领导体制外放权力，鼓励各显神通一是对新地区事业体系采取分散化管理原则，赋予更大自主权；二是授予亚太集团组织和经营的完全自主权3年内，建立了15个专门从事开发小型新产品的“风险组织”，一种是独立经营单位，一种是战略经营单位。内部分权，建立灵活组织一、分散权力LEADERSHIP案例分析：IBM的战略管理领导体制引进专家，扩大决策群体改善最高决策组织。合并组建企业管理办公室，增加决策组成员至16人。引进专家，扩大决策群体改善最高决策组织。合并组建企业管理办公室，增加决策组成员至16人。细分决策，着重战略制定建立政策委员会和事业营运委员会，分别负责长期和短期战略决策二、完善决策LEADERSHIP案例分析：IBM的战略管理领导体制招兵买马，健全咨询制度聘请社会名流，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子门户开放，建立“进言”制度董事长和总裁敝开办公室大门，欢迎员工来访；普设保密意见箱，鼓励下属直言上诉。三、博采众长LEADERSHIPThankYou!