资料分析与解决问题流程

授課教授：盧淵源第1組:蕭文、葉羿廷、薛儒霙、陳先郡、陳曉蓓、曾春榮作業顧問與企業再造何謂作業顧問何謂顧問公司？顧問公司是由一群擁有各方面專長的專家組成，針對個案公司的需求提供服務解決問題的公司。何謂作業顧問？協助客戶發展作業策略與改善作業流程。管理顧問業的本質：顧問產業興起的原因市場壓力下，廠商進行流程再造，以以效運用資源，創造企業競爭力。全球化的風潮下，以最有效的方式進入國外市場。資訊科技的發展，需要引進相關技術並加以整合。管理顧問業的本質：顧問公司的類別依規模分依專業分：經營策略、資訊科技、人力資源、作業管理、綜合性。管理顧問業的本質：作業顧問的功能幫助客戶發展作業策略產業競爭策略的執行能力產品領導作業優質性顧客結合作業流程改善分析工具與手法以提高部門績效目的:提昇客戶經營績效評估顧問公司的原則（4-1）公司規模：好的顧問公司需要有良好的企業經營理念，公司規模、組織、據點設立都是以服務客戶需求做優先的考量，公司合法的經營和專職的顧問師才能使客戶多一分保障。專業能力：顧問公司專業能力，包括了產品研發能力，產品輔導核心技術，產品系列的完整性；研究發展是企業永續發展的原動力，也是持續領導市場的利基，因此在專業能力首要的選擇上是產品研發能力；再者是產品的核心技術，由其擅長的產品及項目為何，可以透過往來客戶實績資料，即可窺知一、二；最後則是顧問公司是否具備有制度整合之能力，尤其重要，所以企業在做考量時，需往遠處著眼，選擇一有發展性且具各項制度整合能力之顧問公司輔導。評估顧問公司的原則（4-2）產業瞭解：顧問公司在做企業輔導時，顧問師對客戶產業是否熟悉，如縱向上下游產業及橫向相關產業是否了解，攸關輔導結果和客戶滿意度，所以選擇實績多的顧問公司，才會有身經百戰的顧問師和顧問群做完整支援。資源應用：資源豐富的顧問公司它將隨時為你指導方向及解開困惑。附加價值：售後服務，提供各種交流活動、新知快訊、促銷優惠活動。評估顧問公司的原則（4-3）著名的管理顧問公司麥肯錫公司（McKinsey&Company）：著重於策略議題，它強調核心競爭力。該公司認為，解決問題要從細部著手，抽絲剝繭，找出根本原因，才能藥到病除。波士頓顧問公司（TheBostonConsultingGroup,BCG）：顧問的責任，是發現公司和所選擇的市場間，有意義的計量關係，而好的策略必需建立在基本的邏輯基礎上，而非來自直覺的經驗。兩家顧問公司的差異麥肯錫重視邏輯，BCG重視數字：麥肯錫花很多時間在建立架構（Framework）上，BCG花很多時間作數據分析。麥肯錫會發展標準模式來解決問題，BCG幾乎沒有解決問題的標準模式。麥肯錫很喜歡用由上到下（Top-Down），由目的開始，推到達到目的的方法與其細節，以這種方式來解決問題，BCG喜歡同時結合Top-Down與Bottom-Up二者來驗證問題。台灣管理顧問公司的發展醞釀期：1955年成立的中國生產力中心；1956年成立的金屬工業發展中心。導入期：1978年起；政府對電子精密工業推動第二次生產力運動。成長期：1984年，企業界對管理的需求大幅增加。成熟期：1998年以後，全球化，產業外移，市場競爭篩選度高。台灣管理顧問產業的問題規模小，輔導能量不足。人才素質有待提升。缺乏管理顧問師檢定制度。目前的檢定不是國考，沒有公權力做後盾。顧問流程之實務指導方針簽約時要確認所能承諾的範圍正確的團隊成員組合善用80-20管理真理不要想煮開整個太平洋的海水使用電梯測試摘取垂得較低的水果每天作計畫圖一次做一件事不能接受「我不知道」的答案引導客戶參與流程讓專案熔入整個組織對於導入實施時要嚴謹作業顧問的手法工具分類-問題定義-資料蒐集-資料分析與解決方案-成本考量與報酬分析-實施及導入配合以下範疇的手法-策略管理-行銷-資訊系統問題的定義議題樹狀圖對問題進行架構或確認欲調查的主要問題，以提供對問題之初步解答的假設增加銷售行銷策略改變銷售策略改變單位成本減少銷售力技術基礎組織化銷售力促銷策略包裝產品品質顧客廣告策略生產流程原料來源通路系統問題的定義顧客調查:與顧客直接接觸，是瞭解作業流程績效的好方法；主要工具是顧客忠誠度分析顧客維持顧客貢獻度相對於競爭者的價值敏感度問題的定義差異分析績效與期待間的差異與競爭者間的相對比較與標竿企業間的差異問題的定義員工調查調查員工滿意度瞭解員工士氣要求員工提供意見員工的意見必須仔細評估必須實施相關的管理行動五力分析買方供應商既有的競爭對手潛在的競爭對手商品的可替代性問題的定義資料蒐集•廠房巡核–生產工廠巡檢•全盤生產巡檢–生產設施與流程的衡量–後勤作業(如維修及存貨管理)–缺點:需要較長的時間•現場巡檢–先整體流程通盤瞭解–專注於特定問題–服務設施巡檢•顧客的經驗感受•服務資源的利用常用的現場巡檢工具-RPA•分11個項目，共20題。通常有一組顧問進入巡檢，每個人負責特定項目，現場詢問，離開後再作紀錄。一般巡檢的結果多半是排程、空間、物流、存貨四項分數較低。•分成:–顧客滿意度–安全、環境、整潔與秩序–視覺管理系統–排程系統–空間運用、物料移動、生產線流動–存貨水準與在製品–團隊合作與幹勁–設備、工具的狀況與維護–複雜性與變異性管理–供應鏈整合–品質承諾工作抽查-以統計隨機抽樣，瞭解員工或設備在一項作業中所花費的時間統計隨機抽樣瞭解員工或設備在作業中所花時間日記式紀錄瞭解特定工作的執行應用收集時應避免員工覺得被監視多半應用於櫃檯工作分析、護理工作資料蒐集流程圖適用於製造業與服務業，用於追蹤物料、資訊與人員的流程組織圖常有所變動，觀察人員間報告的從屬關係資料蒐集資料分析與解決問題流程問題分析(SPC工具)柏拉圖。生產管理顧問以ABC分析進行存貨管理檢驗存貨管理問題。魚骨圖。在解決問題時，很好的啓始手法。運用於個案分析。直方圖、散佈圖及管制圖。透過之，執行顧問可以蒐集需要的資訊。SPC工具Source:Gartner200805001000150020002500300035004000DIP24DIP28DIP40HDIP18SDIP24SDIP32SDIP42SDIP52SDIP56SDIP64PCS直方圖010002000300040005000洞孔/填不滿斷線L/F變形L/F放歪其他0102030405060708090100柏拉圖%PCSMaterialManMachineMethodMoldingCompoundPropertyPelletCharacteristicsOperatorHumanMistakeMachineSettingErrorF/EProductPartsWornOutMisalignmentMachineSettingL/FDesignWireBrokenPositionErrorMaterialManMachineMethodMoldingCompoundPropertyPelletCharacteristicsOperatorHumanMistakeMachineSettingErrorF/EProductPartsWornOutMisalignmentMachineSettingL/FDesignWireBrokenPositionError魚骨圖050100150200250300350400450500Aug.'01Sep.'01Oct.'01Nov.'01Dec.'01Jan.'02Feb.'02Mar.'02Apr.'02PPM散佈圖資料分析與解決問題流程瓶頸分析瞭解相關產品或服務的產能，以確認或排除工作瓶頸。電腦模擬系統動態分析用於表達複雜情況潛在規律的一項語言，當情況中的因素會增進或弱化系統的績效時，可使用因果迴路圖來表達。應用於問題的分析，並透過因果關係迴路，幫助客戶成為更有效率的學習型組織。統計工具運用試算表，進行相關分析與回歸分析；常用的統計手法如等候理論與預測。等候理論研究臨櫃或顧客來電數，需要多少服務櫃台或電話，才能負荷臨櫃或來電數量的需求。資料包絡分析(DEA)為一項線性規劃技術，適用分析於銀行業，加盟店等多分支機構的績效。基於資源投入或服務產出計算績效評比。資料分析與解決問題流程成本考量與報酬分析決策樹對風險分析的基本工具，主要用在廠房與設備投資，及R＆D專案。利害關係人分析考慮個別利害關係人的重要性，以提供專案規劃之方向。平衡計分卡以平衡計分卡的觀念，確立特定目標，並以顧客服務、員工關係、股東報酬以社區關係作為績效衡量標準。主要特性是可以為管理階層設計適合其層級的關鍵績效指標。成本考量與報酬分析導入實施職責圖用以釐清專案各項工作的責任，常以矩陣方式表示。專案管理技術計畫或監督與顧問公司簽約的所有專案，及個別的顧問專案，如CPM/PERT，或甘特圖。企業流程再造(BPR)基本面的重新思考和企業流程的重新設計，以達到在重要的、現代的績效衡量，諸如：成本、品質、服務、速度等獲得顯著的改善流程的觀點—核心流程增進顧客價值大幅度的重新設計策略性目標︰品質、成本…MichaelHammer的定義BPR與TQM的比較BRPTQM年代1990年代初期1980年代跨出步伐大幅度小幅度階段跳躍式、間斷式漸進式實施期間長短在有用的年限內，透過品質經營來改善與加強，一直到大部分不適用了，才又新的再造永不停止技術需求突破性、新發明、新理論一般傳統技術爆發性如火山爆發無法預估何時成效如溫室實驗不斷作微小之改變過程似階梯跳耀式成長似斜坡方式慢慢進步主要用途科學轉化為技術階段生產至行銷階段啟動點常始於對市場整體現狀之不滿常始於產業上下游之間問題之發掘再造的原則依結果來重組工作，而非功能個案處理者(caseworker)&個案處理團隊(caseteam)。顧客的觀點讓與流程結果相關的人來執行這個程序跨越組織內與組織間的界線。Ex.使供應商管理存貨、顧客自行修理將資訊處理的工作融入產生資訊的工作收集資訊的人來處理資訊。Ex.應付帳款部門不僅開立收據，也處理訂單與入庫資料將地理上分散的資料集中，增加對顧客的回應速度利用資料庫與電訊網路再造的原則將平行的作業結合起來，而不是只整合結果平行的作業應該隨時協調與連結。將決策點放在工作執行點，並將控制建立在流程上決策支援系統垂直整合產生層級較少、回應更快的組織資料應於資料產生時一次擷取避免資料登錄錯誤與耗費成本重新登錄。再造的原則實施的方針•降低組織成員的不安與不滿•製造短期的戰績ISO/IEC14674IEEE-1998Burch&Group-1993LientzandSwanson-1976•專案小組的成立•資訊科技的配合•高階主管的承諾流程再造的制度化目標清晰與持續回饋最佳成效高階主管必須參與第一線流程的變革