项目管理培训资料 (PMI)

一、项目管理历史及现状1、起源：第二次世界大战；杜邦、兰德公司；美国海军陆战队；北极星、阿波罗登月计划、曼哈顿计划。2、两大组织及四个等级：IPMP(internationalprojectmanagementprofessional);PMI(projectmanagementinternational);A级、B级、C级、D级；3、中国项目管理研究委员会(PMRC):80年代华罗庚；2001年全面推行；4、项目管理软件：MyToDoListPHP、百会PM、ZohoPM、GoogleSpreadsheets等。而在线免费（试用）项目管理软件则有：Basecamp、Comindwoork、GoPlan、趣客、易度（SaaS型）、TeamOffice（SaaS型）等；5、项目管理在现实生活中无处不在；6、项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学二、项目管理知识概述1、项目管理框架：1.1生命周期与组织（生命周期、运营、干系人、组织影响）1.2专业术语定义（项目、项目管理、集合关系、运营管理区别、角色—经理、知识体系、环境因素）2、单个项目管理的标准：2.1过程间的作用2.2过程区别、启动、规划、执行、监控、收尾3、知识领域：3.1整合管理3.2范围管理3.3质量管理3.4费用成本管理3.5进度时间管理3.6人力资源管理3.7沟通管理3.8风险管理3.9采购管理1、项目管理框架1.1生命周期与组织（生命周期、运营、干系人、组织影响）1.2专业术语定义（项目、项目管理、集合关系、运营管理区别、角色—经理、知识体系、环境因素）1.1生命周期与组织1.1.1生命周期概述：项目生命周期、产品生命周期（市场进出）1.1.2项目干系人：投资方、总承包方、分包商、材料供应商、监管单位、施工方、设计单位、社区居民、项目执行人、组织管理人员、使用方1.1.3组织对项目管理的影响：文化、价值观影响、组织架构、工作流程等1.1.4项目组织结构：弱矩阵、平衡、强矩阵、混合性1.2专业术语定义1.1.1什么是项目：美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute）该协会成立于1969年.是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；临时性是指有起点及终点；可以是一种产品、能力、成果；包括但不限于：开发一种新产品或新服务；改变组织的结构、风格或人员配备；开发或购买一套新的或改良后的信息系统；建造一幢大楼或一项基础设施；实施一套新的业务流程或程序；1.1.2什么是项目管理：就是将知识、技能、工具与技术运用于项目活动，以满足项目的需求；概括为5大过程：启动、规划、执行、监控、收尾；管理项目的过程中通常要：识别需求；处理干系人的各种需求、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素包括但不限于以下：范围、质量、时间进度、费用成本、人力资源、风险、采购等。1.1.3项目集、项目组合管理1.1.4项目与战略计划：项目是实现战略目标的一种手段。有战略计划则启动一个或多个项目，以实现目标；1.1.5项目办公室：PMO负责所管辖范围内项目的协调、指导的组织职能；1.1.6项目管理与运营管理：运营管理通过开展持续性的活动来生产同样的产品或提供同样的服务的一种组织职能；在某些阶段有交叉点：项目收尾阶段；产品退出生产；新产品开发或升级及提高产量时；在改善运营或产品开发过程时。1.1.7事业环境因素：组织文化结构、流程；政府及行业标准；基础设施；人力资源获得；市场条件；干系人风险承受能力；组织已有的沟通渠道；商业数据库；项目管理信息系统；2、单个项目管理的标准2.1过程间的作用2.2过程区别、启动、规划、执行、监控、收尾2.1过程间的作用启动、规划、执行、监控、收尾2.2过程区别2.2.1启动阶段：制订项目章程、识别干系人2.2.2规划阶段：制订项目管理计划；收集需求；定义范围；创建工作分解结构；定义活动；排列活动顺序；估算活动资源；估算活动持续时间；制订进度计划；估算成本；制订预算；规划质量；制订人力资源计划；规划风险；规划采购；规划沟通；2.2.3执行阶段：指导与管理项目执行；实施质量保证；组建项目团队；建设、管理项目团队；发布信息；管理干系期望；实施采购2.2.4监控阶段：监控项目工作；实施项目整体变更控制；核实范围；控制范围；监控进度；监控成本；实施质量监控；报告绩效；管理风险；管理采购2.2.5收尾阶段：项目结束或阶段；结束采购；验收、交付；资料移交；3、知识领域3.1整合管理3.2范围管理3.3进度时间管理3.4费用成本管理3.5质量管理3.6人力资源管理3.7沟通管理3.8风险管理3.9采购管理3.1整合管理章程、计划、指导与管理、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段；工具技术—专家判断法3.2范围管理收集需求、定义范围、工作分解结构（WBS-workbreakdownstructure）、核实范围、控制范围、产品范围、项目范围；工具与技术----访谈、焦点研讨会、群体创新技术、群体决策；观察、原型法、3.3进度时间管理定义活动；排列活动顺序；估算活动资源；估算活动持续时间；制订活动计划；控制进度；工具技术---分解、滚动式计划、模板、专家判断；紧前关系绘图法、网络模板、PDM（PrecedenceDiagrammmingMethod）项目网络图、CPM（criticalpathmethod）关键路径法：FS\FF\SS\SF；计划评审技术：（Program/ProjectEvaluationandReviewTechnique）最可能时间、最乐观时间、最悲观时间、平均计算；3.4费用成本管理估算成本、制订预算、控制成本；工具技术---专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自上而下、质量成本、软件估算、卖方投标估算；EV\SV\AC3.5质量管理3.5.1规划质量3.5.2实施质量保证3.5.3实施质量控制3.5.1质量规划输入输出工具技术范围基准质量管理计划成本效益分析干系人登记册质量测量指标质量成本风险登记册质量核对表控制图事业环境因素过程改进计划标杆对照组织过程资产项目文件实验设计、统计抽样、流程图、专有的质量管理方法3.5.2实施质量保证输入输出工具与技术项目管理计划组织过程资产规划质量和实施质量的工具与技术质量测量指标变更请求质量审计工作绩效信息项目管理计划过程分析质量控制测量结果项目文件3.5.3实施质量控制输入输出工具与技术项目管理计划质量控制测量结果因果图质量测量指标确认的变更控制图质量核对表确认的可交付成果流程图工作绩效测量结果组织过程资产直方图批准的变更请求变更请求帕累托图可交付成果项目管理计划趋势图组织过程资产项目文件散点图、统计抽样、检查、审查已批准的变更请求3.6人力资源管理3.6.1制定人力资源计划3.6.2组建项目团队3.6.3建设项目团队3.6.1制定人力资源计划输入输出工具技术活动资源需求人力资源计划组织机构图与职位事业环境因素人际交往组织过程资产组织理论3.6.2组建项目团队输入输出工具与技术项目管理计划项目人员分派预分派事业环境因素资源日历谈判组织过程资产项目管理计划招募虚拟团队3.6.3建设项目团队输入输出工具与技术项目人力资源计划团队绩效评价人际关系技能项目人员分派事业环境因素培训资源日历团队建设活动基本规则集中办公、认可与奖励3.6.4管理项目团队输入输出工具与技术项目人员分派事业环境因素观察与交谈项目管理计划组织过程资产项目绩效评估团队绩效评价变更请求冲突管理绩效报告项目管理计划问题日记组织过程资产人际关系技能3.7沟通管理3.7.1识别干系人3.7.2规划沟通3.7.3发布信息3.7.4管理干系人期望3.7.5报告绩效3.7.1识别干系人输入项目管理采购文件事业环境因素组织过程资产干系人分析专家判断输出干系人登记册干系人管理策略3.7.2规划沟通输入输出工具与技术干系人登记册沟通管理计划沟通需求分析干系人管理策略项目文件沟通技术事业环境因素沟通模型组织过程资产沟通方法3.7.3发布信息输入输出工具与技术项目管理计划组织过程资产更新沟通方法绩效报告信息发布技术组织过程资产3.7.4管理干系人期望输入输出工具与技术干系人登记册更新组织过程资产沟通方法干系人管理策略变更请求人际关系技能项目管理计划项目管理计划管理技能问题日志项目文件变更日志组织过程资产3.7.5报告绩效输入输出工具与技术项目管理计划绩效报告偏差分析工作绩效信息组织过程资产更新预测分析工作绩效测量结果变更请求沟通方法成本预测报告系统组织过程资产3.8风险管理3.8.1规划风险管理3.8.2识别风险3.8.3实施定性风险分析3.8.4实施定量风险分析3.8.5规划风险应对3.8.6监控风险3.8.1规划风险管理输入输出工具与技术项目范围说明书风险管理计划规划会议和分析成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产3.8.2识别风险输入输出工具与技术风险管理计划风险登记册文档审查活动成本估算信息收集技术活动持续时间估算核对表分析范围基准假设分析干系人登记、成本管理计划、进度管理计划图解技术进度管理计划、质量管理计划、项目文件SWOT分析事业环境因素、组织过程资产专家判断3.8.3实施定性风险分析输入输出工具与技术风险登记册风险登记册风险概率和影响评估风险管理计划概率影响矩阵项目范围说明风险数据质量评估组织过程资产风险分类风险紧迫性评估3.8.4实施定量风险分析输入输出工具与技术风险登记册风险登记册数据技术和表现技术风险管理计划定量风险分析和建模技术成本管理计划专家判断进度管理计划组织过程资产3.8.5规划风险应对输入输出工具与技术风险登记册风险登记册更新消极风险或威胁的应对策略风险管理计划与风险相关的合同决策积极风险或机会应对策略项目管理计划应急应对策略项目文件专家判断3.8.6监控风险输入输出工具与技术风险登记册风险登记册风险再评估项目管理计划组织过程资产风险审计工作绩效信息变更请求偏差和趋势分析绩效报告项目管理计划、项目文件技术绩效测量、储备分析、状态审查会3.9采购管理3.9.1规划采购3.9.2实施采购3.9.3管理采购3.9.4结束采购3.9.1规划采购输入输出工具与技术范围基准采购管理计划自制与外购分析合作协议采购工作说明书专家判断风险登记册自制或外购决策合同类型与风险相关的合同决策采购文件活动资源需求供方选择标准项目进度计划变更请求活动成本估算成本绩效基准事业环境因素组织过程资产3.9.2实施采购输入输出工具与技术项目管理计划选定的卖方投标人会议采购文件采购合同授予建议书评价技术供方选择标准资源日历独立估算合格卖方清单变更请求专家判断卖方建议书项目管理计划广告项目文件项目文件因特网搜索自制或外购决策采购谈判合作协议组织过程资产3.9.3管理采购输入输出工具与技术采购文件采购文档合同变更控制系统项目管理计划组织过程资产采购绩效审查合同变更请求检查与审计绩效报告项目管理计划绩效报告批准的变更请求支付系统工作绩效信息索赔管理记录管理系统3.9.4结束采购输入输出工具与技术项目管理计划结束的采购采购审计采购文档组织过程资产协商解决记录管理系统三、项目管理案例分析项目背景—新款电动自行车研制项目某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日～2002年6月30日。工作分工项目经理：赵一项目组成员：赵一办公室主任目标与里程碑钱二试制组组织机构孙三技术组工作分解结构李四计划采购组进度计划王五费用组资源费用管理张六质量组风险管理与总结假设条件：电动自行车的可行性分析已