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1决策者的预算管理思维与实践中国西安090222主讲人:郑敬普聚焦“战略”和“资源配置”的系统管理模式2目录全面预算管理的核心价值解读全面预算管理体系成功推行全面预算管理要素2009版权所有企业预算管理变革的内生需求3学习提示这是一套系统推进战略实施的思维方式和基本逻辑;在这套逻辑上的一系列方法可以运用到你的企业,但应当考虑循序渐进;如果你认为你有更好的方法解决你的战略实施问题,可以不运用这套方法,但其思考逻辑仍然是强大武器;任何方法都需要实践检验,都要不断发展,希望通过实践变革和发展它。4企业预算管理变革的内生需求5企业预算管理变革的内生需求寻求战略匹配降低考核冲突减少信息舞弊和管理欺骗追求系统性管理6企业预算管理变革的内生需求寻求战略匹配•问题:资源使用不能较好匹配战略•原因:战略导向较差预算环境预测能力欠缺预算管理方法不当争夺有限资源预算执行能力缺失7企业预算管理变革的内生需求降低考核冲突•问题:考核打折扣,兑现难度大•原因:目标制定不适当环境不确定性的应变能力较弱考核方法有缺陷考核部门和考核人缺少权威8企业预算管理变革的内生需求减少信息舞弊和管理欺骗•问题:不真实反映市场信息,总为自我意愿找理由•原因:部门本位利益作祟个人利益为前提没有战略思考和全局思维过分强调条件、压力和风险9企业预算管理变革的内生需求追求系统性管理•问题:事前预测、事中控制、事后评估不能一体化•原因:缺系统思考缺系统方法缺系统执行10全面预算管理核心价值2008版权所有11全面预算管理核心价值全面预算管理历史进程全面预算管理的含义全面预算管理六个价值12全面预算管理历史进程“预算”(budget)一词起源于法文bougette,意思是用皮革做成的袋子或文包。大约在1870年,budget一词正式出现在财政大臣的文件上,这就是预算制度最初的起源。产生期--最早将预算作为管理手段应用于企业的是美国。在预算管理的产生期,预算管理作为协调、控制企业内各职能部门经济活动的管理方法受到人们的重视,企业对预算制度的关心程度也开始提高。发展期—①一些使用预算管理的企业开始提倡和实行分权式的民主参与管理(集权式管理向分权式管理过度,或者二者有机融合,是管理思想的巨大进步),也就是使预算的编制自上而下。自下而上的反复循环成为可能,使企业所有层次的管理者和关键岗位的人员都参与预算的编制,形成了参与型的预算管理。②20世纪70年代,零基预算在西方国家兴起,零基预算最早起源与美国。1970年德州仪器将零基预算应用于费用预算,1971年应用于所有部门。美国前总统卡特是一个零基预算的积极推行者,他在担任佐治亚州州长时,曾在该州极力推行零基预算,他当选总统后的1979年,又指示联邦政府要全面采用零基预算,使零基预算在美国颇为盛行。③参与型预算管理与零基预算的形成是预算管理在企业界得到普及推广应用的结果进入20世纪80年代后,企业全面预算管理趋于成熟,成为西方现在企业的一种重要管理方法成熟期—20世纪80年代后,全面预算趋于成熟,成为西方现代企业重要的管理方法。ERP的出现,形成了一种面向企业供应链的预算管理新模式。我国企业预算管理—20世纪90年代,出现以销售收入导向、成本导向、利润导向、现金流导向的预算管理模式,先行者是奥克斯集团、美的集团、海信集团等,成果显著。2009版权所有13预算,是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式,它是一种管理工具,也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标,监控战略目标实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。全面预算管理的含义预算的概念2009版权所有14全面预算管理的概念全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理:全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。全面预算管理的含义2009版权所有15全面预算管理不同于传统计划管理全面预算管理的含义2009版权所有16全面预算不同于传统财务预算全面预算经营预算资本预算财务预算资金预算传统财务预算传统财务预算典型特点:只关注财务结果,不关注经营过程,两张皮;预算之间缺乏严格的衔接关系;只重视缺乏业务支持的短期资金预算,没有有效的长期资金计划;只预算不管理,为了预算而预算,做数字游戏,没有将预算作为真正的管理工具。预算主要是财务部门的事全面预算管理的含义2009版权所有17全面预算管理六个价值过程控制量化的预测和计划系统授权基础考评工具战略支撑资源配置高级功能一般功能基本功能全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。--管理学教授戴维.奥利2009版权所有18战略支撑工具公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总细化企业战略,确保战略实施与实现;引导经理人展望未来、关注战略;预测现金流量,支持战略修正与实现。预算目标的战略导向性;资源分配的战略导向性;预算考核的战略导向性。全面预算管理价值之一2009版权所有19依据战略配置资源;依据价值配置资源;整合外部资源;资源平衡—资金预算的整合作用。约束资源配置、提高配置效率初次资源配置二次资源配置资源投入的目标基础全面预算管理价值之二2009版权所有20约束资源配置、提高配置效率对外投资固定资产投资研发投入营销投入……现金管理应收账款管理存货管理固定资产管理战略成本管理……预算目标设定资源配置依据资源管理依据预算编制形成资源配置方案形成资源管理目标预算执行控制实施和监控资源配置资源管理活动预算考核增量资源配置战略驱动价值驱动整合外部资源存量资源管理效率(如存货周转率)效果(如资产净利率)全面预算管理企业资源整合全面预算管理价值之二2009版权所有21加强过程控制控制内容控制过程资金控制成本费用控制业绩控制……事前控制---预算目标事中控制---预算执行、控制与分析事后控制---预算考评全面预算管理价值之三2009版权所有22授权基础---法人治理的延伸预算执行者责权利相结合,为权力下放提供基础保证。尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体系良性运行。股东大会董事会经理层中层员工两级预算管理体系——出资人预算与经营者预算。全面预算管理价值之四2009版权所有23绩效考评依据预算公司战略战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据全面预算管理价值之五2009版权所有24一套量化的预测和计划系统经营预测和计划财务预测和计划销售预测生产预测采购预测投资预测……经营成果预测资产状况预测现金流量预测……全面预算管理价值之六2009版权所有25解读全面预算管理体系2009版权所有26预算管理定位预算模式设计预算体系设计预算体系划分预算组织预算流程预算目标预算编制预算执行预算调整预算分析预算考评2009版权所有解读全面预算管理体系27成功企业的思维——关注未来,思考明天——正确地做正确的事情——预算过程控制定位——战略支撑工具,同时也是成功企业的思维训练。成功企业的思维预算过程控制≈关注未来,思考明天正确地做正确的事情关注未来,思考明天≈≈正确地做正确的事情全面预算管理定位2009版权所有28努力构建——以战略为导向的、零基的、动态的过程控制型预算新模式模式全面预算管理模式设计2009版权所有29内涵预算模式以战略为导向:基于战略规划确定预算目标过程控制围绕预算目标进行采用零基预算:完全考虑未来应当做的事预算支出均以零为基础,从实际需要与可能出发动态调整:定期评估环境和资源变化主动优化行动方案和调整预算配置加强过程控制:保证好的过程必然带来好的结果关注预算过程与关注结果并重全面预算管理模式设计2009版权所有30中长期战略规划年度目标现有产能投资资本运作资源初步平衡目标分解预算方案过程控制跟踪分析适度激励决策干预保证分解决策委员会自我控制财务监控•谁来做•怎么做•所需资源业务单元年度计划行动方案所需资源资源二次平衡思路全面预算管理模式设计2009版权所有31全面预算管理体系设计基本运行体系预算目标预算编制预算执行预算考核预算管理组织绩效管理汇总平衡预算审批动态控制预算调整预算分析公司战略年度计划预算系统输入:战略与计划系统预算系统输出:绩效管理系统2009版权所有32企业集团的两级预算体系:出资人预算和经营者预算全面预算管理体系经营者预算(对本部)出资人预算(对二级单位)经营者预算(对本部)出资人预算(对三级单位)1、一级单位2、二级单位全面预算管理体系设计2009版权所有33企业集团的两级预算体系:出资人预算和经营者预算预算组织与程序出资人预算管理重点预算目标协同经营者预算方案审定经营者预算运行监控经营者预算考评资源整合与协同子公司经营者预算指导经营者预算审计方向过程结果集权★★★平衡★★分权★出资人预算的三种模式全面预算管理体系设计2009版权所有34→角色定位→职责出资人预算:1、XX集团、XX公司、XX房产具备双重职责,履行出资人预算职能;2、出资人预算职责——确定、下达整体预算目标重大预、决算事项(含预算方案)审定投资及收益预算出资人考评监督子公司预算运行跟踪督促、指导子公司预算开展与持续改进预算体系划分——出资人预算与经营者预算经营者预算:1、各单位本部履行经营者预算职能;2、经营者预算职责——围绕目标,拟定预算方案重大预算、决事项(含预算方案)申报预算执行控制经营者绩效评价预算持续改进全面预算管理体系设计2009版权所有35预算组织——预算责任体系建设预算委员会预算管理办公室投资中心成本中心利润中心费用中心预算考评机构预算审计机构一级:决策机构二级:专职机构三级:执行机构四级:信息网络预算员预算员预算员预算员预算执行监控机构全面预算管理体系设计2009版权所有36预算组织——预算机构设置(以X集团本部为例)预算管理委员会预算管理办公室各责任中心预算员预算决策机构,集团公司财务审核委员会承担其全部职责预算管理机构,虚拟设置,由企业发展部、经营投资部、财务部、人力资源部、审计中心等部门构成,分别承担相关职责,经营投资部和财务部担任召集人和协调人预算执行机构,包括各部门隶属于各部门,协助开展预算工作,兼职为主,业务量多的部门可设置专职人员全面预算管理体系设计2009版权所有37成员:同财务审核委员会职责:确定年度预算目标确定预算边界、修订责任中心审议、综合平衡年度预算(草案)分解落实年度预算(方案)预算调整和仲裁制定预算管理制度等主要工作内容工作方式时间节点1、依据年度规划目标,设定年度预算目标,布置年度预算工作开展决策、指示每年9-10月2、审议年度预算方案审议、决策每年11-12月3、下发预算,落实责任签发、指示每年12月-次年1月4、预算业务计划和资金计划平衡审议、决策每月初5、审议重大预算决策事项,如方案调整、争议处理、制度修订等审议、决策每年1-12月,定期/不定期全面预算管理体系设计预算组织——预算委员会(财审委)2009版权所有38成员:虚拟设置,成员包括企业发展部、经营投资部、人力资源部,由经营投资部担任召集人和协调人,具体工作组成员见相关文件。职责:拟订和修订预
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