中国化品牌影响,全球化战略思考

中国化品牌影响全球化战略思考一、世界经济大偏移放眼世界经济大偏移造就区域市场经济充满活力，改革开放使中国走向了世界！商业模式100年前的美国生活模式50年前的美国现在机会今天的美国二、世界经济形态赚钱看北美存钱看欧洲花钱看亚洲亚洲看中国改革开放将近30年以来，我们国家连续了1/4世纪快速增长。最近连续四年增长速度在10%以上。80年代，人均800美元的年收入。去年，人均国民收入接近了2000美元。中国是全球经济化的最大受益者。目前，国民生产总值达到了世界第四位，国际贸易总额达到了第三位。2004年，美国、日本和欧盟的对外贸易增长幅度都超过两位数，发展中国家整体的货物贸易额占世界总额的比重达到31%，创50年来的高位。其中，非洲和独联体国家的出口增幅分别达到30%和35%；亚洲国家和地区的出口增幅达到25%。中国成为亚洲最大的货物贸易出口国，在世界贸易中的排名上升到第三位。三、对“中国制造”建立在非品牌之上的思考中国已经成为世界上第三大贸易出口国。为什么中国的企业在全世界还没有一点地位？我们为全世界造衣服、造皮鞋，但是中国产品在全世界都遇到抵制？我们的制造能力世界第一，但是我们中国人多少人用我们自己的品牌呢？！。有句话说：中国人买什么什么贵，中国人卖什么什么便宜。我们为全世界造衣服、造皮鞋，但是中国产品在全世界都遇到抵制，中国加入WTO五年以来，我们解决了生产的问题，但是并没有解决品牌的问题。全世界的人都用中国廉价的产品，到中国来都对中国说是第一。而离开中国以后却说中国的产品没有品牌的价值。在全球100个最有品牌价值中，有七个是日本的品牌，有一个是韩国的品牌，剩下的70多个都是美国的品牌，20多个是欧洲的品牌，而中国一个都没有。四、未来世界经济趋势是建立品牌之上，不是建立在商品之上中国的经济的增长倍受注目，但是，如果战略方面没有从商品调整为品牌，这一显著的经济也很难支持。五、经济全球化趋势早在两千多年前，中国古代哲人，孔、孟以儒家思想就曾提出过天下大同、安居乐业的美好理想。2000年上半年，江泽民敏锐地预见到经济全球化这一历史潮流对中国社会带来的深远影响。中心意思有两点：其一是必须正视经济全球化这一客观发展趋势，正视由此而来的机遇和挑战；其二是必须加紧研究应对之策，尤其是研究化解风险的对策。2003年11月，TCL宣布收购法国汤姆逊公司彩电业务，拉开了华人企业海外大收购的序幕。联想、明基、海尔、中海油等一批最优秀的华人企业纷纷投身于这一浪潮。但大多数企业的全球化之路并没有预料中顺畅，有的甚至付出了昂贵的代价。这一现象源自以下两个认知误区：一是将“全球化”等同于“走出去”，认为全球化就是要把制造实体延伸到海外；二是将“走出去”等同于“海外收购”。六、深化“中国化”影响就是品牌力量将资源优势转变为品牌影响力！以西安量维集团为例：生物纳米领域卓越而领先于国际市场的高新民族企业，经营纳米健康保健食品、营养品、化妆品等等。技术和产品是它的核心竞争力。对其产品重新定位：一）中国化影响：中医，国粹文化：秉承五千年”药食同源”中医养生理论，平衡膳食，养生除疾。二）中国创造：自主研发，自有知识产权，创造标准，领先国际，现代生物纳米技术。三）产品识别：建立中国化文化识别系统。吉祥双宝：中国渊源的吉祥文化吉祥双宝是以“药食同源”为基础，取“灵芝虫草”之精华，体现尊贵品质的健康营养食品；融合了先进的科技成果、更代表渊源的吉祥文化；包装设计上更体现出产品的特点：健康科技与吉祥文化的融汇。“愈民族的愈是世界的！”五子登科、乾维通宝、红颜丹参、膳源纤维、龙骨钙等产品，已经从名称设计说明了一款产品的一个主流消费群体，更从风格上显示了一种传统文化群落。产品形象以白描手法折射文化渊源、重温历史典故。趣味而生动、灵动而卓约，表现简约气质、交汇时尚元素、贯通传统经典、创造恒久品质。七、战略前瞻“全球化”思考打造全球纳米健康第一品牌！制定第一个五年战略规划第一年基础年第二年发展年：风险管理第三年效益年：品牌工程第四年规模年：品牌规模第五年名牌年：向国际化企业转型企业要成为全球化竞争中的赢家，首先必须就自己在全球化经营环境中的战略重点做出清晰的思考和选择，然后再根据这一战略重点及自身的能力选择全球化的最佳路径。确定全球化的战略重点要考虑两个维度：市场的全球化还是资源的全球化。企业可以选择开拓全球市场，也可以选择在全球范围内整合资源，或者兼而有之——在全球范围内利用资源以征战全球市场。根据这两个维度，企业可划分为四种类型：（1）海外市场开拓者（2）海外资源利用者（3）全球市场经营者（4）本地市场竞争者要在市场和资源利用这两个维度做出合适的选择，主要应该考虑四个因素：企业的目标市场是哪里？企业的资源状况如何？企业的核心能力或优势是什么？企业国际化人才的准备度如何？确定战略重点之后，就要选择实施全球化战略的路径。路径可分为三类：（1）内部成长，即企业靠自身的努力逐步积累国际化的能力和资源；（2）收购兼并，即通过收购海外企业的方式比较快速地提升全球化程度；（3）战略联盟，即与海外企业结成利益共同体来开拓全球市场。企业在选择合适的全球化路径时，除了应该对风险、速度和控制力加以权衡之外，还应考虑企业所确定的全球化战略重点和企业自身对全球化组织的管理能力。全球化是一个艰辛的旅程，全球化之旅要取得成功，企业必须询问自己为什么要全球化、希望得到什么，否则就会陷入为全球化而全球化的危险境地。全球化并不意味着走出去，立足本国同样能像格兰仕那样通达全球市场；并购也不是走出去的唯一选择，华为通过内部成长也取得了令人尊敬的成绩。但是，战略重点和实施路径的选择都必须与企业的组织能力相匹配，量力而为，否则就像在沙地上盖楼那样危险。眼下，中国企业最紧迫的任务就是拿出远见和勇气去提升全球化的组织管理能力，唯有如此才有可能抓住未来的机会并争取成功。