物流革命--高端电子商务全解密(1)

物流革命——高端电子商务全解密(连载)标题：物流革命——高端电子商务全解密建设强大的国有超级连锁集团企业促进国内生产企业集团和流通企业集团的高速发展、快速提高我国综合国力概述商品流通是商品生产的目的，只有促进商品流通，才能促进商品生产。否则、落后的商品流通，将限制商品生产的发展。我国的商品流通水平较低，流通秩序混乱，流通企业与生产企业处于简单独立经营的无序竞争中，落后的商品流通现状严重制约着商品生产的发展，加剧了商品矛盾与市场矛盾，增加了企业管理与市场管理的漏洞，商品流通与商品生产陷入恶性循环。建设强大的国有超级连锁集团企业是促进我国生产发展，提高国内企业竞争实力、迎接WTO的挑战，快速提高我国综合实力最有效、最便捷的途径。上世纪七十年代以来，以沃尔玛为代表的大型连锁集团获得空前发展，取得了骄人的业绩。信息技术与管理技术的发展为进一步建立生产、流通一体化经营创造了条件。建设生产、流通一体化经营的超级连锁经营是大型连锁经营发展的必由之路，也是适应我国基本国情，整合国有企业，盘活国有资产，提高综合国力的捷径。商品流通的目的是为了获得商品经营效益，企业经营的目的是为了追求企业效益。商品矛盾是商品经营的障碍，市场秩序的沼泽，严重制约企业经营的发展，化解商品矛盾是提高商品经营效益、规范商品市场秩序、提高企业经营效益的唯一途径。超级连锁借助先进的经营技术最大限度的发挥商品的经营效率，借助先进的管理技术最大限度的规范商品市场秩序，广泛应用先进的数字业务技术衔接业务发生的完整过程，弥补商品发生的业务漏洞，在连锁企业间建立完全的企业关系（“企业--企业”的关系，现阶段企业关系：“企业--人--企业”关系），最大限度的发挥企业协调效率，克服商品矛盾，为集团连锁企业创造最高商品经营效益和企业经营效益。超级连锁在最大商品经营效益的保证下，广泛团结各类商品连锁企业（包括小型企业），用严密的经营规则和管理规则约束集团连锁企业，创造连锁企业共同维护商品市场秩序，共同化解商品矛盾，共同促进商品经营发展的条件，构造商品经营的良性循环。达到垄断市场，控制经营的目标。超级连锁可以完全化解商品矛盾，可以把商品的供应效率发挥到极限、把商品的经营效率发挥到极限，可以完全弥补企业管理漏洞，把商品经营的市场秩序规范到极限。第一章商品矛盾商品矛盾制约商品经营，正确认识商品矛盾，巧妙化解商品矛盾，是提高商品经营效率，创造最大商品经营效益的出路。创造最大商品经营效益必须化解所有商品矛盾。化解商品主要矛盾，是化解商品其它矛盾，化解商品所有矛盾的控制节点。第一节商品经营技术矛盾商品经营技术矛盾是商品经营的主要矛盾，化解商品经营技术矛盾是化解商品其它矛盾的控制节点，可以为化解商品其它矛盾创造条件。商品经营技术矛盾由商品供应矛盾，商品经营矛盾和商品经营业务矛盾组成。1、商品供应矛盾商品供应矛盾制约商品供应效率，限制商品供应能力，增大商品供应费用。化解商品供应矛盾的目的是：提高商品供应效率、供应能力、降低商品供应费用。提高商品供应效率要求：第一、如何用最高的效率（速度）把最大的商品供应量供应到最广大的市场。“最大商品供应量”不仅要求满足大宗商品的批量供应，而且要求满足零散商品的及时供应。“最广大的市场”要求商品供应不仅能及时满足大、中城市大、中型零售经销商的商品供应要求，而且能及时满足偏远地区小型零售经销商的商品供应要求。第二、如何用最高的效率满足商品经销（流通）企业的商品供应要求，即商品的采购供应要求。同时能够支持商品生产企业的商品推销供应要求，也就是支持商品生产企业以商品宣传、寄销为目的的主动投放、分发销售的商品供应要求。降低商品供应费用，就是如何用最小的费用满足各种商品供应要求。我国的商品供应水平较低，商品供应矛盾突出。落后的供应业务技术、陈旧的商品供应观念、独立的企业经营现状决定我国商品供应企业只能采用“损耗型点对点发散式发货的商品供应”模式，也就是商品供应企业用简单的发货手段直接向商品要求企业的商品供应模式。这种供应模式直接引发供应动能、供应能力、供应效率和供应费用之间的矛盾。引发这些矛盾的主要因素是：一、供应节点众多，供应商品品种有限、供应效率低下、费用矛盾突出。一般来说，商品供应企业只能供应自己生产或自己经营的商品。同时、供应企业应该满足所有商品要求企业的商品供应。这就决定了商品供应企业只能用有限的供应品种向众多商品要求企业进行点对点直接供应。当商品要求企业要求商品规模较大，满足商品供应企业自主安排运输供应的要求时，可以保证较高的商品供应效率和商品供应利润。当要求商品规模较小时，若商品要求企业处在铁路发货或公路发货范围之内，要求商品满足铁路发货或公路发货的基本受理基数（一般为7.5kg的发货大包），并且发货费用不大于供应毛利时，可以基本满足商品供应，但商品供应效率相对较低。若商品供应企业只能采用邮寄形式供应，且邮费远远高于供应毛利时，无法满足商品供应。供应费用制约供应动能。供应企业的独力经营现状，使的供应企业难以协调供应过程相关企业，简化供应程序，面对众多商品要求企业，商品供应企业只能处理有限的商品供应品种，在频繁的供应重复业务里，进行大量的小规模商品供应分配，大量消耗企业供应资源，损耗供应动能，制约供应效率。对商品经营企业来说，面对众多商品供应企业的单一品种供应，迫使经营企业频繁地奔波商品交接过程中，浪费企业经营资源。而商品经营企业迫切要求的，针对新产品试探性经营的单件订货要求，又难以满足，增大了经营企业的商品经营风险。二、供应企业供应能力受运输企业辐射能力限制，供应损失加大供应费用。过度依赖发货形式的商品供应，使得供应企业难以满足运输企业辐射范围以外的商品要求企业的商品供应。供应企业难以和运输企业建立紧密的协作机制，而大量小规模商品的发货供应，更加大了运输损失，增大供应费用。三、储运效率制约供应效率。供应企业的储运效率制约商品供应效率。供应商品在储运环节的进、出库周期是储运效率的衡量标准。当前、我国企业的储运效率普遍较低，某些供应企业供应商品的进、出库周期长达三个月，以海尔物流为代表的我国企业最高储运效率是7到10天。提高储运效率需要高度协调企业内部业务，需要高度协调商品供应相关企业商品交接业务。提高储运效率是提高商品供应效率的关键环节。超级连锁的业务技术可以高度协调企业内部业务，高度协调商品供应相关企业商品交接业务，可以把供应商品的进、出库周期缩短到一天。四、退货效率制约供应效率、增大供应费用。许多商品经营特点要求大量寄销商品，它要求商品接受企业及时向商品供应企业退货经营剩余商品，及时满足商品供应企业的调拨退货要求。然而、独立的企业经营现状，增大了商品退货的难度。商品接受企业的退货商品规模进一步减小，退货处理频繁，退货效率更低，损失更大。加大商品供应的费用和风险，降低了商品供应效率。商品供应矛盾严重制约着我国商品经营的进步。克服商品供应矛盾需要建立广泛的商品供应协作机制，实现高效率的商品合并供应和高效率的区域匹配供应，实现商品生产层面到商品流通层面的智能化动态匹配供应是商品供应的最高标准。超级连锁采用“聚合式商品供应”，充分调动商品过程涉及的所有相关企业，协调所有相关供应资源，不断聚合供应商品，补充供应动能，降低供应费用，提速供应效率，进行面对面的商品供应，也就是商品生产层面到商品流通层面的智能化动态匹配供应。它可以完全化解商品供应矛盾，最大限度的支持商品经营企业和商品生产企业的供应要求，可以用最高的效率、最小的费用，把最大的商品供应量供应到最广大的市场。可以把商品的供应效率发挥到极限。2、商品经营矛盾商品经营矛盾制约商品经销企业和商品生产企业的商品经营效率和商品经营能力，制约商品社会效率，直接限制商品消费市场。它由“商品购销矛盾”和“商品经营能力矛盾”两个矛盾组成。我国企业的商品经营水平较低，基本依赖购销模式经营，购销矛盾和企业商品经营能力矛盾突出。购销经营的基本程序是：商品生产企业或商品批发企业组织计划商品的征订（开订货会、发征订单、上门推销等形式），经销企业采购订货，生产企业组织生产或批发企业组织货源并供货，经销企业收货商品开始经营。“购销矛盾”造成商品经营效率低下，商品经营品种有限，商品经营风险较高的普遍现状。在购销经营下，企业经营商品完全依赖业务员的商品采购（进货）能力，需要大范围占用企业流动资金，经销商采购费用较高，采购能力有限，采购商品经营风险较高。另外，购销经营直接限制了商品的消费市场，无法完全满足商品消费要求。购销经营是经销商替消费者选择商品，替消费者做主，受业务人员知识、经验影响较大。无法将新产品快速推向市场，无法满足生产企业的主动经营要求，极大的抬高了生产企业推销新产品的宣传费用。在购销经营下、大众化商品被经销商普遍看好，大量进货，容易积压。而新产品、针对性较强，利润较低的商品又容易造成短缺。以图书市场为例，图书年出版约十六万种，能够进入大城市、大型零售经销商中销售的图书品种不足三分之一，而少数专业性较强、针对性较强的图书很难展现给消费者，无法满足消费市场需求。同时、少数雷同的文艺类图书又在众多经销商中普遍形成积压，造成损失。购销经营在较低的经营效率下，基本可以满足耐用消耗品类商品的经营要求，无法满足商品的高效率经营要求，无法完全满足新产品类、技术类、知识型商品的经营要求。在我国、商品经营企业基本依赖独立经营，企业商品经营能力较低，经营能力矛盾突出。企业商品经营能力矛盾表现在两个方面：一是企业实际支配经营商品的能力，二企业协调经营商品的能力。当商品经营以购销经营为主，企业在独立经营时，企业实际支配的经营商品基本依赖企业流动资金的商品采购，企业流动资金制约企业商品采购能力。而企业独立经营又使企业经营商品的地区协调能力较低，根本不存在商品的全区域协调经营。缺乏大型连锁集团的经营技术支持是企业经营能力矛盾突出的更本原因。超级连锁采用“组织经营”协调商品生产企业、商品加工企业和商品流通企业进行生产、加工、流通一体化的商品经营，化解商品购销矛盾。应用“账务技术”记录商品发生的完整过程，实时记录企业商品过程账务明细，协调银行对企业的资产担保关系，激活企业全部资产（包括固定资产）的商品经营能力，降低企业商品经营风险，创造企业商品经营能力的极限。超级连锁的“组织经营”是在集团企业的组织下，在集团账务技术的支持下，最大限度地协调商品生产企业、商品加工企业和商品流通企业进行商品的组织经营。它在最小经营风险的保证下、既要最大限度的满足商品流通企业的商品采购要求，又要最大限度的满足商品生产企业主动的商品投放、寄销要求，把生产企业的库存商品安全、广泛地陈列在基层流通企业的橱柜里，创造商品经营的最大条件，低成本、高效率的创造宣传商品、认识商品的条件，创造商品生产企业实时监控商品过程（生产、销售、供应、订货、配送等）、组织商品生产的条件，创造基层流通企业正确了解商品，准确采购商品的再组织条件。超级连锁可以完全化解商品经营矛盾，可以用最小的风险，最小的成本，把商品的经营效率发挥到极限。3、商品经营业务矛盾商品经营业务矛盾限制企业商品经营效率、制造企业管理漏洞、为人为扰乱商品市场秩序创造了条件。商品经营业务是商品要求、商品过程以及商品发生的交接手续和交接处理。我国企业的管理水平较低，企业间协调能力较差，缺乏完整的商品过程控制，企业内部业务衔接落后，协调困难。受企业独立经营和业务技术水平的限制，长期以来企业商品经营业务被划分成独立的业务片段，在商品发生的局部用局部商品过程的数字指标衡量业务水平，局部商品过程的业务数字指标是商品经营业务矛盾的症结。局部商品过程的业务数字指标形成了片面的经营业务认识观。它认为：业务的目的是为了获取数字，获取业务数字的能力是衡量业务能力的标准。最常见的莫过于用获取订货数量的大小来标榜业务能力的高低。表面上看、这种业务观念并没有错误，但它却忽略了商品过程的完整性，忽略了的业务过程的衔接和商品过程的控制。降低了商品过程的效率，引发了企业管理的漏洞。片面追求局部业务数字的业务目的人为的把商品过程拆解成间断的业务过程，不同的业务过程集中在少数业务