宝洁与沃尔玛的战略联盟

这是一个你们轻易就知道结尾，而我却要费劲搞清楚开头和过程的故事……主要人物（按出场顺序）你们都懂的……事情是这样的……20世纪80年代以前，因为他的产品很牛，所以他总是欺压零售商们，强迫零售商们按照他的意思和方式经销他的产品……当时美国零售业中经常听到各店主对宝洁公司人员高喊：欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店。双方严重的对峙给社会经济和流通业带来动荡不稳定后来规模化和信息化让超市们的市场地位开始强势79年-84年美国超市领域前10位企业间的并购动辄规模就达1.2亿-10.9亿沃尔玛已经成为行业规模前列。POSEOS让超市们占据信息的优势地位而他开始面临一系列问题……之前的销售方式行不通了市场份额连年下降未来发展面临挑战……当时规模最大的零售超市拒绝与宝洁的合作……事实上此时……虽然沃尔玛处在快速增长阶段但80年代美国零售业面临来自国外的强大挑战，单靠依靠自身难以应对这种挑战，所以产销结合势在必行。具体说：沃尔玛在香皂市场既要配送、又要销售结果大大提高成本。处于不利的竞争地位，影响企业长期发展。1987年宝洁与沃尔玛正式开始合作历程组织保障：一双方财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队宝洁与沃尔玛战略联盟推进过程1987年首先实现信息共享，宝洁根据沃尔玛的销售、库存数据制定有效率的生产和出货计划。不仅仅是财务，用信息技术对整个业务活动进行全方位管理宝洁与沃尔玛战略联盟推进过程1989年沃尔玛对宝洁纸尿布实行供应链管理•用EDI和卫星通讯实现联网，掌握产品在沃尔玛所有店铺的库存、销量、价格信息。•宝洁根据上面信息及时制定符合市场需求的生产和研发计划。•沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司，自己从物流中解放出来专心做经营•双方不必就每笔交易的条件进行谈判，大大缩短了商品从订货、进货、保管、分拣、补货、销售的时间。•决算系统采取EFT系统，企业间结算部不需要传统的支票等物质形式。降低间接成本、加速资金回笼，提高资金周转率。宝洁与沃尔玛战略联盟推进过程沃尔玛对宝洁纸尿布实行供应链管理的成果1、纸尿裤商品周转率提高了70%2、纸尿裤销售额提高50%----达到30亿美元。宝洁与沃尔玛战略联盟推进过程产销联盟带给双方的收获①交易成本下降②借助于MMI系统使企业营销计划制定和实现变得容易③通过自动订货系统消减库存成本④提高工厂生产效率⑤排除中间关系，节约了流通成本①交易成本削减②在库成本和风险的压缩③无纸贸易节省间接费用④人员整理和再配置等人力费用的下降⑤多环节流通费用节省产销联盟带给宝洁交易制度的革新①品牌组织交易制度的变革（改革品牌管理），增加产品大类管理者。2年内消减了10亿美元成本。②价值定价战略的实施（彻底革除折扣）•PB产品盛行、促销折扣成风•P&G价格折扣占营业预算的50%•但其花费1/3被浪费1/3被渠道商吞噬，只有1/3到消费者手里•长期打折促销对品牌的伤害产销联盟对直接交易制度的全面推动1991年11与6日世界第一大零售企业沃尔玛宣言将与宝洁产销联盟的成功经验推广到所有产品供应商产销联盟的两重性产销联盟的生命周期分为2个阶段1、第一阶段价值核心：降低生产、流通、库存费用的削减。价值分配：双方均等2、第二阶段价值核心：联盟成员追求自身品牌、价值的差异化价值分配：不均等，将产生矛盾冲突，蕴含潜在危机产销联盟第二阶段的不和谐-为了强化差异化形象和地位，诉求低价格，世界第一大零售商的形象，沃尔玛着意向PB产品迈进。产销联盟第二阶段的不和谐进攻P&G1、OEM保持的规模优势2、支持沃尔玛获得的渠道内的优势1994年6月开始顺畅物流计划，全力支持大量中小型零售商。减弱对沃尔玛的依存后记—宝洁的战略心得1996年2月推出“顺畅物流2”1997年7月推出“顺畅97”计划宝洁的长期战略就是从单一的供应链构筑转向多供应链体系的建设。向价值网的确立。将交易制度的改善同物流体系的改革结合起来，提高生产作业和商品经营的效率性，确实培育自己强大核心竞争力，以确保始终处在平等的谈判地位，维持企业持续增长的发展势头。后记—沃尔玛的战略心得为保证在零售业竞争中利于不败之地，沃尔玛要求供应商必须符合以下条件1、共同支付广告宣传费2、及时向沃尔玛提出在支付条件、物流条件、地域销售规划方面存在的问题和担心。3、要求厂商象宝洁一样派驻管理、财务、区域专家、物流管理人员等成员组成的项目团队。沃尔玛全方位开展产销联盟和供应链的构筑，并试图作为沃尔玛建立竞争优势的主要源泉。谢谢！