7第七章 组织变革与发展

1第七章组织变革与发展2【本章知识点】了解并掌握组织变革的动力、阻力如何克服组织变革的阻力概述人力资源管理过程第一节组织变革一、组织变革与组织发展任何组织都是处于一定的环境之中，而组织的环境都是在不断变化。因此，组织的生存、发展和壮大，就必须依据外部环境和内部条件的变化而适时调整其目标、结构与功能，即不断地进行组织变革。正如组织平衡理论所说，组织平衡不是静态的平衡，而是一种发展的、动态的平衡，而要实现组织的动态平衡，则必须根据内外因素的变化适时进行变革。了解组织变革与发展的一般规律，主动推动和实施组织变革，是管理者的一项重要的职能。我们拟重点介绍组织发展、组织变革的动因、过程、阻力与应对的措施等。（一）组织发展的含义组织发展是指一个组织随着内部条件和外部环境的变化而采取相应的自我完善自我更新的活动过程，包括合理地确定战略目标，设计组织结构和各种规章制度，最充分地运用组织的人、财、物资源，以达到进一步增强组织的活力来提高组织效益的目的。而组织变革则是组织形态和组织管理方式的转化和改变。发展是目的，变革是手段，任何一个组织要想开发自己的潜能，增强活力，提高效益，就必然需要变革。（二）组织成长与发展的五阶段1972年，格林纳（Greiner)提出了组织成长与发展的五阶段模型（后又补充了一个阶段），该理论对组织发展与组织变革之间的互动关系作了非常好的诠释。格林纳认为，组织像任何有机体一样有其生命周期。一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段，每一阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都各有特点，每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，必须通过一定的管理策略来解决这些危机以达到成长的目的，也就是说组织要发展，必须通过变革来克服前一阶段所产生的各种危机，否则组织发展的进程就会受到极大的阻碍，甚至中断组织的发展进程。创业阶段。这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。组织的生存和成长完全取决于创业者的素质和创造力。他们创造了市场，掌握整个组织的活动和发展。聚合阶段。这是组织的青年时期，企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。规范化阶段。这是组织的中年期。这是企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。成熟阶段。为了防止“失控危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原属中基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。但由于组织已采取了过分分权的办法，不可能重新恢复到第二阶段的命令式管理。解决问题的办法是在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织，或实行矩阵式组织。成熟后的阶段。此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。一个组织并不一定都按上述的阶段顺序发展，但组织生命周期理论却说明了组织在不同的时期面临不同的问题，需要采取不同的管理方式，改革是推动组织发展的手段，任何组织的生存和发展都需要变革。二、组织变革的动因组织变革是组织存续不可缺少的。组织变革的动力来自组织内因和组织外因两个方面。（一）组织外因外部的动力指市场、资源、技术和环境的变化。市场变化。包括顾客的收入、价值观念、偏好等发生变化；竞争者推出了新产品或产品增添了新的功能，加强广告宣传、降低价格、改进服务，从而使本企业的产品不再具有吸引力。资源变化。包括人力资源、能源、资金、原材料供应的质量、数量以及价格的变化。例如，劳动力素质的提高使得传统的“权力--服从”式管理越来越不适应，组织必须寻找符合现代员工需要的新的管理制度和办法，包括实行参与管理、自由选择工作岗位、工作丰富化等。技术变化。包括新工艺、新材料、新技术、新设备的出现等。技术变化不仅会影响到产品，而且会出现新的职业和部门，会带来管理方式、责权分工和人与人关系的变化。一般社会环境变化。包括政治形势、经济形势、制度、投资、贸易、税收、产业政策与企业政策的变化。例如，我国从计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变，对企业的组织形式就带来了深刻的变革。按现代企业制度改革或建立起来的企业组织，与传统的企业组织是完全不同的。(二)内部动因内部动力主要来自于组织内部人的变化和运行、成长中遇到的矛盾。1．人的变化。这主要是指领导者的变化。新的领导者上任或原有领导人接受了新的管理思想、采用了新的管理方法，都可能引起组织的变革。职工参与意识的增强、对现状的不满也会使他们产生变革要求，从而促使组织进行变革。2．组织运行、成长中遇到的矛盾和问题。对此，前面的组织生命周期理论已作了介绍。组织在其成长的每个阶段都会遇到各种各样的矛盾，这些都促使管理者采取变革的措施，以保证组织的生存和发展。三、组织变革的实施任何一个涉及到人的变革过程都包括解冻、改变和固结三个过程：解冻就是要促使人们改变他们原有的态度和观念并消除那些支持这些态度或行为的因素，输给他们一些新观念。任何一个组织内部都存在着力图保持现状、抵制变革的势力。因为人们在一个熟悉的环境中感到舒适，受到的压力较小。而变革意味着有些人将会失去这种舒适感和预知感，所以他们要抵制。因此就要有一个解冻的过程作为实施变革的前奏，使人们认识到现实总是有缺点的、是可以改进的，原有的某些观念随着环境的变化是应该更新的，不能满足于现状。使人们对变革有所准备，将妨碍变革的因素减至最少，鼓励人们接受新的观念，乐意接受变革。人们在经历了解冻过程、对变革做好了准备之后，具体的变革活动就可以开始实施。改革必须包含一个由现行的行为方式和组织结构向新行为方式和组织结构转变的过程。变革正是在这个过程中进行的。人们往往认为变动的过程就是变革，但如果我们把变革视为一个三阶段的过程，就会认识到根本性的变革只有在前有一个解冻过程、后有一个固结过程的条件下才能完成。变革发生后，人和组织都有一种退回到原有习惯和行为模式之中的趋势。为了避免这种情况，必须保证新的行为模式和组织结构不断得到加强和巩固。这种巩固和加强新的行为模式的过程称为固结。没有这一过程，变革对组织和成员就只能有短暂的影响。（一）变革分为六个步骤发现问题征兆、认识变革的必要诊断问题选择变革的方法分析变革的限制条件正确地选择推行变革的方式和策略实施变革计划（二）组织结构需要变革的征兆有：1.企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。2.企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。3.组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。4.职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。（三）变革的方式可分为人员变革、技术变革和结构变革三种方式。在人员变革方式中，管理人员首先致力于改变人员的态度、价值观念和需求的种类与层次，通过改变人员的工作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。这种方式费时较多，变革成本较高，所以有人认为不如先改变组织结构和技术环境，再借以改变人的行为来得更为快捷.在技术变革方式中，管理人员通过改变从原料的转变成为产品的整个过程所使用的技术，促使人们的工作内容、工作顺序、工艺程序等发生改变，以达到影响人的行为、提高工作绩效的目的。以组织结构变革方式，则不侧重人的态度的转变，它是通过改变组织结构、沟通渠道、奖惩制度、管理政策、工作环境等来使人们自动地修正其行为。变革推动者可以对组织设计中的一个或多个关键因素加以改变。物理环境变革则是一种辅助性的手段。工作空间的布局不应该是随意的。对变革方法的选择，应根据诊断出的问题的性质，有针对性地进行选择。三种方法虽然各有侧重，但也不是互不相干、彼此独立的，现实中的组织变革往往采用综合的方法，针对问题。抓住重点，相辅相成，配套进行。（四）推行变革的策略可分为：1.根据下级参与变革决策的程度分命令式、参与式和分权式。命令式是指由领导做出变革决策，自上而下地发布命令，说明所要进行变革的内容和下级在贯彻这些变革中的职责。参与式是指让下级在不同的程度上参与讨论、分析与选择变革的方案，吸取众人的智慧。分权式是指将决策权力交给下级，由下级对自身的问题进行讨论，自行提出解决问题的方案，并对方案负责。2.按变革所解决问题的深度可分为计划性的变革和改良式的变革。计划性的变革是指对问题进行系统、广泛的研究，统筹全局，做出规划，然后有计划有步骤地实施，将变革和政策、工作制度、管理方式的改进、人员的培训同时进行，让职工有充分的思想准备。改良式的改革是针对问题进行小改小革，这是组织中经常采用的一种变革方式，优点是：变革阻力较小，比较稳妥。缺点是：缺乏整体和长远规划，头痛医头、脚痛医脚，带有随机的权宜的性质。3.按变革进行的步调可分为激进式和渐进式变革。激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。（五）激进型与渐进型变革的区别：激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。以上几种不同的变革方式，表明推行变革的策略中有速度、广度、参与度的问题。至于具体选择哪种变革策略，要依问题的性质、参与者以及其他组织因素而定。（六）施行变革计划的具体做法：（1）进行说服宣传，使更多的人正确了解变革的动因和目的及其可能产生的绩效和好处。（2）组织相关人员参与变革方案的设计。（3）对变革的有利因素和不利因素进行认真的分析，权衡利弊，对变革可能出现的新问题，事先作妥善的处理，争取绝大多数人对变革的同情和支持。（4）充分磋商与协调。（5）正确选择变革的方式与策略，避免操之过急。（6）实施变革时要及时收集可以衡量变革效果的指标信息。四.组织变革的阻力与影响因素几乎没有任何变革是能够一帆风顺的，变革总会遇到这样或那样的阻力。组织变革也是一样。但有阻力并不完全是坏事，从某种意义上说，这还是积极的。它使行为具有一定的稳定性和可预见性；如果没有什么阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力的存在还有助于变革方案的优化，因为它能引起对已有方案优缺点的讨论，从而使变革方案更加完善。当然，变革阻力的缺点也是显而易见的，它阻碍了组织的发展和进步。（一）变革阻力的来源变革的影响许多种，其中有的是公开的，有的是潜在的；有的是直接的，有的是滞后的。根据阻力的来源，对阻力可从个体、群体、组织与领导