信息系统项目管理师案例分析考前串讲资料-公司培训内部版

►►►1信息系统项目管理师案例部分考前串讲信息系统项目管理师下午考试1是案例分析题，案例分析是项目管理师下午考试的重点，也是难点。案例分析题并不像许多考生想象的那么可怕，它涉及的面虽然很广，但还是有章可循的，只要掌握了复习和应试的技巧，就可以在短时间内（一般是1个月之内）将其攻克。从案例分析题目的类型来看，主要分为以下几类：项目启动案例，项目范围案例，项目进度案例，项目成本案例，项目质量案例、项目变更案例、项目协调案例等等。这几类的内容是考试的重点，复习的时候也应该从这几个角度来入手进行复习。第一章．案例分析题解答方法1.1试题模式及解答方法项目管理师级案例分析题的内容对应于大纲中的考试科目2：信息系统项目管理案例分析部分内容中的要求。根据大纲要求，参照软考高级（比如系统分析师）出题的模式，一般来说试题分成两组，第一组从四题中选择做两题，第二组从两题选做一题。一般说来，第二组题目的要求有可能稍高于第一组题目。选择题目主要依靠应试者的经验、知识和能力。但从已经开考过的2套试题结构来看，试卷并没有按照大纲要求出五选三的题目，而是出了三道题，要求考生必须全部做答。但随着软考试题结构的逐步正规，按照大纲的要求，项目管理师案例部分的出题模式应为五选三。因此此次有可能按大纲出题结构为五选三或延续前两次试题模式，直接给出三道题目由考生全部回答。从历界试题来看，案例分析题对于应试者的基本要求反映在：•需要具有项目管理的一定的实践经验，有较好的判断和分析能力；•对项目管理的若干主要方面有较广博而坚实的知识或见解；•对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力；•对于一些可以简单定量分析的问题已有类似的经验并能进行估算，对于只能定性分析的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。•善于从一段书面叙述中提取出最必要的信息，有时还需舍弃一些无用的叙述或似是而非的内容。应试者应加强上述要求的训练。如果试题直接给出三道题目由考生做答，一般是平均分配时间，先易后难。如果是给出五选三的模式，那么在一个半小时中要选择并解答好三道题目，时间的分配是很重要的。较稳妥的一种建议是前四题花10分钟以内选题（排出优先解答顺序），对拟优先解答的两题，平均每道题花10分钟至15分钟左右做出思考分析，花8分钟至10分钟构思并写出答案，即解答完前两题掌握在50-55分钟时间内。后两道题用5分钟◄◄◄2选题，对选出的那道题用15分钟左右作思考分析，花10分钟构思并写出其答案。因为一般每道题都有一定篇幅的叙述，选择试题建议遵循下列步骤：（１）注意试题正文前面所提到的主题。这个标题一般应反映出此题所属的大方面，应试者可立即推断自己是否熟悉此方面的内容。（２）快速浏览一遍试题内容。目的只是凭直觉进一步估计自己的熟悉程度。（３）重点是看清试题中要回答的问题。每到试题最后一般有二个（或三个）问题，由此可立即知道试题的特点和要求。（４）决定应当优先选答的题目顺序。一般应针对本人的特长，先易后难。解答所选择好的试题的一般途径可以是：（１）标出试题重要回答的问题的要点。以此作为主要线索进行分析思考。（２）对照问题要点仔细阅读正文。阅读时，可以列出只有几个字的最简提纲，或者可在正文上做出针对要回答问题的记号（强调这些应与问题直接有关系）。（３）通过定性分析或者定量估算，构思答案的要点。（４）以最简练的语言写出答案。注意要控制至指定的字数以下（一般所指定的字数可能会有些余量），千万不要写文章或使用修饰性的空洞词汇，浪费时间。在对项目管理师级案例分析题的解答和分析中，我们给出了每道试题的参考答案，这将有助应试者懂得如何去写出明确的结论。更重要的是答案的构思方法和思路，这里也给出了项目管理的方法和必要的知识，对一些常用和重要的分析提供了较详细的素材和分析指导，供应试者参考。下文是对项目管理工作中常见问题的讨论，希望给广大学员提供有益的思考。第二章．典型例题1.1项目启动案例项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3。案例场景A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1一1所►►►3示为初步项目进度计划表。项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。【问题1】(7分)请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？【问题2】(9分)作为项目经理，你项目的进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。【问题3】(9分)假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？案例分析【问题1】项目的启动包括了以下几个主要活动：1．识别需求从投资方角度，识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动，在这个过程中，为项目的目标确定，以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供基础。一旦确定了相关问题和需求，并证实了项目将得到益处，投资方就可以开始准备需求建议书。从承建方的角度而言，识别需求就是得到客户的需求建议书，或得到客户初步需求意向后，项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实想法，从而达到与客户有效的沟通，准确分析需求和问题，为制定可行、正确的技术及实施解决方案提供依据。承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书，请客户予以确定，形成需求共识。2.解决方案的确定解决方案类似于向投资方(客户)提交的项目建议书。承建方在研究、分析投资方客户的需求建议书后，结合当前情况，与客户交流，分析、制订实施解决方案。解决方案通常包含三个部分：且受益最大的解决方案。(2)管理部分：该部分应使投资方相信，承建方有能力做好项目所提出的工作，组织好项目的实施。(3)项目费用部分：该部分应使投资方相信，承建方项目建议书所提出的项目费用是符合实际的。根据客户需求不同，对项目成本费用表述有所不同，部分项目要求提供总价或明细。3．项目可行性分析可行性分析的目的就是给决策者提供判断项目是否可行和投资决策的依据。4.项目立项经过项目可行性分析后，投资方确立具体的可投资项目或承建方确立可承接的项目的过程。5.项目章程的确定项目立项完成后，项目章程的制定和发布将是项目启动的一个结束标志。项目章程是企业内部正式确认项目存在的企业文件。本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。【问题2】(1)甘特图法甘特图(GanttChart)也叫横道图或条形图，主要应用于项目计划和项目进度的安排。它把工程项目中的各项作业，在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时间。甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一◄◄◄4起，纵向列出项目活动，横向列出事件跨度。项目活动在左侧列出，时间在图表顶部列出，图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间，横道线的长度等于活动的工期，甘特图顶部的时间段决定着项目计划的详略程度。由于甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，因此在绘制甘特图时，必须清楚各项活动之间的关系，即哪些活动必须在其他活动开始之前完成，哪些活动可以同时进行。甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。(2)网络计划技术网络计划技术的原理是：从需要管理的任务总进度出发，以任务中各项作业的所需要的工时为时间因素，绘制出网络图，明确而直接地反映出该项任务的全貌，各项作业的进度安排、先后顺序和相互关系。在选择计划方法编制项目进度计划时应考虑以下因素：①项目的规模和复杂程度；②对项目细节的掌握程度；③项目的时限性；④项目总进度是否由少数几项关键作业所决定。对于问题2，把项目进度计划表(表1-1)进行转换，得到表1-2.根据表1-2，绘制出甘特图如图1一1所示。甘特图能够从时间上整体把握进度，很清晰地标识出直到每一项任务的起始与结束时间，但任务之间的关系不能有效识别。采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时采取措施或对进度进行调整。【问题3】该问题主要考查项目管理中工期、成本、质量之间的关系。作为项目经理要靠项目工期与成本的平衡，项目工期的缩短会使项目成本上升。譬如，缩短项目工期就需要项目团队加班，加班就要支付加班工资和各种各样的赶工费用，同样，项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降，从而也影响项目工期。项目工期的缩短也可能使质．量下降，为了赶进度，导致质量问题的出现，而一旦出现质量问题，就必须返工，这样又拖延了项目的工期。项目成本的降低也直接影响质量问题，如出现偷工减料的情况。作为项目经理，要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。本题中，假设公司总经理要求提前完工，项目经理将如何处理。首先从网络图中我们可以发现设计阶►►►5段与开发阶段存在3天时间的空缺，因此，可把任务D,E,F,G提前三天完成，此外，D,E,F,G属于并行任务，还可以抽调任务D,E,F,G的部分人员到任务H。参考答案【问题1】(7分)本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。项目的启动包括了以下几个主要活动：(1)识别项目的需求。(2)解决方案的确定。(3)对项目进行可行性分析。(4)项目立项。(5)项目章程的确定。【问题2】(9分)项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。项目双代号网络图绘制如图1一2所示。甘特图与网络图的区别：甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，．便于及时地采取措施或对进度进行调整。【问题3】(9分)项目的质量、进度、成本相关联，因此，在进度控制和成本管理上考虑：(1)在进度管理上，可以采用加班等方式进行。(2)投入更多的人力、物力。(3)把握关键路径上的任务。在实际处理的过程中，因为新投入人力到项目，而且新的人力对项目的熟悉程度不一，新员工需要经过一段时间的培训才能适应项目，所以，最佳的方式应该是采用加班方式来提前完成项目，同时，项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。1.2项目范围案例项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的