【实例】惠普人力资源规划及战略

惠普人力资源战略及人力资源规划目录¶人力资源战略概述¶x人才战略和政策建议¶人力资源规划方法和程序¶x人力资源规划建议本文档中所涉及的公司均有出色的业绩1984-95年间获得15%的股东回报率，而同期的行业平均水平为4%35年中股权回报率保持在19%，并仍在不断增长1984-95年股东回报率为18%，而行业平均水平为15%22年中股东回报率保持在20%，经营效率为同业平均水平的4倍1984-95年间股东回报率为26%，而行业平均水平为22%人力资源战略应围绕业务战略而制定综合性人才战略的组成部分关键的战略性抉择人力资源管理程序设计所需的人才成就人员细分•主要岗位•技能/类型•数量个人集体外聘自行培养效益员工的价值定位人员分配招聘个人发展业绩与奖励组织结构及岗位设计行业性质经营战略领导风格业务状况决定人才战略业务状况•产品的开发与革新至关重要•必须预测和满足客户不断出现的需求•提供革新性的优质产品•公司的财务增长保证稳定的组织结构(如：无裁员)•“惠普方式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、强调正直、成就感、团队精神、创新意识等)•组织的权力下放程度很高•吸引和保留富有创造力与革新精神的人才•创造鼓励革新的氛围•建立团队文化，鼓励配合•专注于长期性战略目标而不是短期经营效益•建立起严格并且十分完善的年度战略规划程序•通过招聘、指导以及业绩管理流程树立起崇尚正直以及追求成就的价值观•在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权•“给某个人清晰的目标并支持他，他会懂得如何实现目标，但不要告诉他应该怎么做”•在企业内部全面动员，围绕这些价值观建立起协调一致的企业文化经营战略领导风格行业性质对于人才战略的意义美国惠普公司高水平公司的人力资源战略差别很大“我们寻求良好的职业道德—其它方面都可以通过培训来解决”主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或没有正式培训每个人都与其所在小组有同一目标(如工厂管理人员共同负责工厂资产回报率)根据部门业绩和经理评价对员工进行硬性的排名很大程度上依部门完成指标情况给予工厂经理最高为三倍底薪的奖励报偿(根据Nucor公司的股东回报给)精明、富于创造力的人才，本质上正直，值得信赖只招聘刚入行者，完全是内部提升经常听取经理人员的意见，每年针对11个“业绩因素”进行正式的考核为不同层次员工提供各种技术和管理培训每个员工每年制定8-10个目标，它们通常与业务单元的策略相联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名无现金或股票奖励，加薪也不多–真正的动力是成就感和同事间的压力人才类型招聘考核培训目标评估奖励人才战略因人员的岗位不同而变化董事副总裁顾问分析员总经理市场部经理餐厅经理50个部门中每个部门都有10名高级经理人员JPMorgan•每个级别有很多相似性，但与其它级别差别很大•各级别需要不同的人才战略•从管理角度来说，有五个以上级别可能过于复杂了行政管理人员每个部门以不同方式独立管理其员工经营战略决定所需人才的类型•乐于与人合作•外向•可担当重任且工作主动•有较强能力掌握和准确实施信息量大的程序•除具备客户服务代理的素质外，还包括–领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)–人员管理的技能经营战略•一贯准时交货•卓越的客户服务•全方位服务必要的能力•准确无误的运输管理•与客户打交道时态度友善并乐于相助•产品/服务革新•跟踪信息客户服务代理成为最好的经营者(而非最廉价的)一线督管人员所需人才公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又决定了战略选择和人力资源管理程序的设计销售人员的数量远远不够银行业务举例•聘用有经验的人才(传统作法是自己培养)•制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才•加速内部培训，以使员工更快地胜任工作•更严格地规划招聘和面试人数•通过业务经理个人的关系来招聘而不是到学校直接招聘今后三年销售额要增长10-12%需改变招聘和其它程序2,0002500280029001002003005001995实际数字1996目标1997目标1998目标意向中人员流动不希望看到的人员流动内部聘用外部聘用可用三个战略选择来基本定义人力资源战略所有公司都需要发展人才-问题是招聘人员中有经验的人员占多少比例，他们处于什么级别？如果公司内部没有足够人员可供培养和提升，战略重点是否应暂时有所转移？外聘个人近期效益自己培养集体多年成就的里程碑人才获得公司可以注重个人或集体发展，但必须保持两方面合理的平衡工作与职责业务的性质明显推动抉择业绩标准获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整外聘自己培养人才获得•广泛地从外部招聘甚至经理级别的人员•希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验•在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动•引入新鲜血液，新想法•建立卓越业绩的新标准•能迅速增加人数或改变技能•适合雇用的高水平人才很有限•新人可能较难融入公司的目标、价值观和文化•市场上有现成的所需要技能•竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变•高效、流动性强的劳动力市场，个人可以推销其技能•组织的凝聚力和合作不十分重要特点优点缺点和局限性适用条件•招聘入门水平的人员、全部实行内部提升—只有特殊技能人才例外•员工个人帮助发展公司专有的技能•在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定•用发展和提升的机会激励和保留人才•公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准•内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才费用更低•快速转变是困难的•招聘和吸收有经验的人才的能力下降•终身雇用制可能导致工作热情的下降•公司特有的技能和知识存在于员工之中•竞争环境稳定，可预测未来的技能需求•劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差•需要较高的集体凝聚力和协调合作工作和职责的分配应保持个人与集体的平衡个人集体工作和职责特点优点缺点和局限性适用条件•团队文化•小组共同完成工作并做决策•以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励•充分发挥小组的力量以确保统一•由于个人职责无法与团队分开，个人的贡献和业绩没有办法清楚衡量•可能会掩盖业绩不好的个人•业绩只能通过团队/小组进行有效衡量•业务需要高度的合作和一体化水平•与客户、供应商或其他股东的合作必须以小组为基础•典型行业有–高度一体化行业(化工、石油)–咨询(客户设计、工程设计)–产品开发(软件、汽车)•「明星文化」•个人完成工作并作决定•业绩评估考核和奖励落实到个人•充分发挥人的职能、才干和积极性•可能会降低总体效果•可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持•公司可以明确区分和考查个人的业绩•个人的决策和行动利于整体业绩目标的实现•典型行业有–销售(经纪、包装消费品)–成本管理(制造业)职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定短期效益多年成就的里程碑业绩标准•实现长期抱负•长期目标最重要--一定要明确这个想法•对进展过程进行间接考查–量化考核工作业绩–定性考查地考核人员能力–列出具体改进要求和理由•鼓励创造性、成就感和独特性•业绩重点可能会变得模糊—没有紧迫性，无明确的成败纪录•可能会导致按资力论赏，损害业绩理念•关键业绩指标以技能为基础，且较抽象(革新、产品研发以及一体化的客户发展计划等)•效益周期较长(多年)•较典型的行业包括–高档产品(电子设备、汽车、飞机等)–创造性行业(娱乐、精品零售)–咨询业(系统策划、专业服务)•「今年的效益生死悠关」•业绩由具体量化的结果决定•效益短期衡量很有意义(每周、每季度)•本年的效益直接决定奖励，提升或解职•明确对业绩的重视•奖励制度鼓励坚持不懈和努力工作•可能会只重短期成效，忽视长期价值的创造•可能会促使冒险行为•业绩因素很容易以量化标准衡量成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)•效益周期短(日、周、季度)•典型行业包括–运输(包裹运作、航空公司)–生产(钢铁、商品部件)–销售(包装消费品)特点优点缺点和局限性适用条件战略选择可有多种组合方法•招聘各级人员•前330个因人员流动而造成的空缺中有15-20%通过外部招聘而填补•”发展或离开“的政策使前500名员工的流动率达到20%•只招聘入门人才，实行内部提升•员工将公司看作他们大部分/全部职业生涯•严密观察每星期的销售业绩•所有目标加起来定会导致总公司销售12%增加•完成目标非常重要—决定评估和报酬•「你的业绩」是可以量化的短期成果(如销售额，应收帐等)•年奖金是工资的25-75%•公司文化鼓励团结•每人的福利和办公条件相同•股票选购权的提供主要看公司的业绩•硬性排名很大程度上保证了对个人的重视•明星文化•个人目标•个人能力，包括一些由团队支持的行为•根据个人目标和能力大幅加薪•结合个人和单位业绩给予奖金和股票•严谨的长期战略规划，确保正确的长期目标•每年有业务目标以保证公司向正确的方向发展•无短期财务目标•无奖金•股票选购权的提供注重长期业绩「卓越的团队，卓越的职业」「高风险高回报」外聘个人近期效益自行培养集体长期成就另一个战略选择是人员的价值定位•目标意识•与企业的价值观相一致•个人发展•职业机会•报酬•生活方式•安全感和地位•业绩期望•遵循价值观和文化•敬业与忠诚•用来工作的时间和精力•地理位置•差旅需要员工的价值定位•从个人角度来看，个人与公司各有所得•该定位相对于其它方案的吸引力决定了公司能够吸引和保留什么样的人才「获取」「付出」不同公司对成功人员价值的定位相差很大•精明能干、注重成效、热衷于成功•雄心勃勃、能力很强的人才•在如何完成工作上受到最好的培养•提供在百事可乐公司内外很快提升的机会•优越的报酬和物质奖励•自由地去作决定，边干边学•根据自上而下的目标完成任务•“发展或离开”•诚实工作•「永无止境」所需人员的类型获取付出•喜欢与人合作、随和、外向•工作有积极性•善于掌握和准确操作信息量大的程序•合理的待遇•自己影响工作氛围•自由地作决定•提供高水平的客户服务•承担风险、发挥主动性•表现出个人的投入精神总经理客户服务代理人力资源战略的第三个方面是有针对性的人力资源管理程序•个人发展•怎样评估优点/不足？•什么样合理培训？•有什么其他辅助发展的措施？•人员分配•如何根据人员不同分配工作？•人员调动频率如何？•典型的职业前景？•有什么样的人员资源供调配部署？•谁来做人员调动的决定？•业绩与奖励•薪酬多少？•薪水中多少比例是风险性的？•怎样结合成效/能力进行评估？•如何处理业绩不佳的员工？•组织结构与岗位设计•什么样的组织结构？•采取怎样的人员分配模式？•工作如何划分？•怎样按照个人需求来安排工作？招聘•入门工作级别？•以哪些人为目标？•通过什么途径招聘？行业•产品开发，市场销售经营战略•创新、可靠、高质量的产品领导风格•按惠普方针办事惠普公司的人力资源战略注重创新和质量美国惠普公司•人员配置•人才在各不同部门流动已成为传统•用非正式的渠道找下一个工作•在公司内员工自己寻找工作•人员发展•经理人员技能高，且乐于辅导和发展下属•广泛的正规技术和管理训练•通过对个人优点/缺点的评估使个人对自身的发展负责•绩效评估与奖励•个人绩效与公司策略相结合•提供成就感和同事之间的压力而不是可变工资•慢慢地将表现差的员工淘汰•给所有员工表现排名，增加个人的责任感•组织及岗位设计•19个自治分公司•公司文化：诚实、信任、成就•给个人充足的自主权去完成明确的目标•人员招募•只招低级雇员•75%应届大学毕业生，25%通过私人途径•只招收能适应公司文化并且年轻有为的人才所需人才•设计工程师•智力、创新型人才并能适应惠普文化•控制企业发展，没有裁员战略选择•注重长期发展方向•重视团队精神•自己培养适应惠普文化的人才•员工•终身为惠普服务价值定位•公司创造诚实保障和与优秀同仁共同工作的氛围•员工为公司尽最大努力美国百事可乐的人力资源战略为精明能干者而设计美国百事可乐公司人员配置•全公司330位最高级干部在每位责任上平均工作2~3年•高级干部在不同部门流通和提升均由总公司严格控制人员发展•“你最好的发展在你下一个岗位”•公司提供很少正式训练•个人发展计划